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1努力一世，满意一时——整合型用户满意度研究在汽车领域的应用零点调查与前进策略袁岳中国足球队的前主帅米卢曾经说过“态度决定一切”。用户满意度就是用户反映出来的一种态度。用户选择和使用产品的过程中，对于企业的产品性能、服务特点、品牌形象这些输进去的信息，经过感受和评价，以特定的态度表现出来，这就是我们所说的用户满意度。一、产品离架取决于用户满意态度是一些深思熟虑的思想或者价值观吗？不是。态度其实就是用户在获得一种或者一系列印象性信息后的判断和趋向选择。大部分的用户在选择产品的时候，并不是像我们想象的那样，对产品有多精深的研究。现在普通人买汽车跟以前买汽车的人是不一样的，不懂得车真正的好坏在什么地方；他在使用车的过程中，听得出发动机哪里出毛病吗？听不出来；感觉得出车的启动系统快或者慢吗？很可能不行。这个时代，消费品量多且类型高度丰富，而消费者的消费知识反而相对贫乏。过去在企业工作的，除了工作干得不太好，其它干得都好：毛线衣打得好，饭烧得好，孩子养得也好。现在就不一样了，现在除了工作干得好，毛线衣不会打了，菜不会烧了，孩子也不会管了，包括我们消费的很多东西都不懂了，这就是专业化时代。不过你并不需要为此担心，因为我们产品同质化的程度大大提高了，也就是说产品进入市场、放上货架的时候，一般都已经符合起码的技术标准了。这就是所谓“上架标准”。但是卖得好的东西是由“离架标准”决定的。离架标准是用户的判断标准和方式。一汽的捷达王和上汽的桑塔纳2000，如果按照上架标准来说，在很多指标上捷达王是比桑塔纳2000强的，比如发动机、启动装置、刹车系统。但是如果按离架标准来说，捷达王的部分指标是不如桑塔纳2000的，以空间技术、造型技术为主。而实际的结果是，桑塔纳2000卖得好得多。用户对各类产品包括汽车在内形成的离架标准所基于的知识，主要不是由用户对产品的核心技术要素的了解决定的、不是由用户对产品使用的系统的真知灼见决定的，而是通过用户接触到产品及其相关介质时形成的关键瞬间印象（MOT）得到判断，继而形成用户态度的。因此MOT成为用户满意度研究的关2键。一个普通的服务单位，像汽车的销售终端，如有20个车场，每个车场每天吸引用户一两千人左右，平均每一个人可以对我们形成10个MOT，那每天我们能有2万来个MOT。到后来我们去做满意度访问的时候，用户说这方面好或者那方面不好，都是依据这2万个MOT说的，而不是依据上架标准对产品品质的全面评价。美国、欧洲的质量管理标准中，一部分是按照技术指标和管理标准来定的，同时用户满意度也是其中的一个部分，这个部分就是按照用户感受的角度来把多个因素组合进去。因为不管用户是不是无知，但有一点非常权威，就是假定你不符合他的MOT，他就不会买你的产品。虽然在内行看来他可能是傻的，“你怎么买了那个车，那个车还不如这个车”，但他就喜欢那个车，就把它买回去了。所以在这个意义上来说，是印象决定了市场。我们如果把市场看作一个舞台的话，在后台的是厂家，厂家说我们的车有什么特点、产品研发的投入、有独特价值的设计、终端的服务特点等等，这是站在厂家的角度来说，类似于导演，在后台有灯光、美术、有布景，有很多很多的这些工作。然后厂家把成品搁到卖场上去，用户看不到后台的东西，只看到舞台上表演出来的东西，用户根据自己看到和信得过的人那儿听到的东西来形成判断。因此汽车营销上架标准的管理或者说后台规则，就是在我们的企业内部如何把车的实质做好；同时还有根据离架标准，形成一系列如何根据用户的欣赏和接受习惯来设计好产品和服务的前台规则。人被人喜爱和车为人喜欢的基本原理上是一样的，那就是要符合魅力形成规则，或者是正面的MOT形成规则：第一是相似性。相似性就是说要跟我们的生活体验产生某种共鸣，就像说到老乡，因为口音相近，就容易产生亲切感，增加我们对有关事物的正面感受。我们卖车给一个高端的商务人士，一个高层白领或者是一个中产阶级人士，这个时候我们要研究，他们的生活方式是怎么样的，里面有哪些符号和标志，这个车是不是跟他的生活方式相配或是相似。第二个是关联性。关联性是跟我所希望影响的人具有透过某种中间事物发生正面联系的可能性。以前有个人老向我推销保险，有一次他打电话给我跟我说，他说：“袁先生，我看见一篇你写的文章在报纸上，我认为写得很好，这个文章呢我总结了有三个特点。但是我发现还有两个问题。”约我讨论我的文章，后来见面他讲了半小时的文章，讲了二个半小时的保险，他在对我的销售中，就利用了关联性规则。如果我们去关心一个用户的话，应该广有相关知识，关心与用户有关的很多事物，这样就比较容易建立和目标消费群体他们之间的关联。关联性通常让我们觉得世界怎么会那么小，原来谁认识的谁，你也认识；我关心的话题你也知道，因此而拉近人际之间的距离。第三个就是角色距离。吸引我们的东西都有一些特点，第一是我向往的，且3与我现实拥有的东西之间有距离；第二我向往的东西不是离我梦想特别远的东西，是靠得比较近的东西。满意度有个基本原理就是得到符合我想要的但又比我想要的高一点点。第四个叫作第一印象。虽然我们对人、对车、对朋友，有很多个机会形成印象，但塑造我们印象最重要的是第一印象。好多好多的MOT中，第一个MOT最重要。我们人的脑容量其实很有限，我们真正能存放下去，尤其还能供你回忆起来的大部分东西都是第一印象。对于一般员工、销售人员、一线的服务人员，用户第一眼看你的，第一次接触到我们的部分，是他对我们感受的最主要部分。可能百分之六、七十的满意度信息就是由第一印象来决定的。同时并非我们要把自己做到十全十美然后才能得到一个好的印象。我们如果能够做到很多美好价值中的一项，人家很可能在印象中就以为我们有其它项。一个人很能创新，我们会觉得这个人是正面的；一个人长得漂亮，我们更倾向于认为他/她是比较好的。对于不同的消费群体我们往往只要像点穴一样，做到一点，用户就会觉得你也会具备其它的。车展是一个典型的利用美来宣传车好的场所。那么这个前面我讲了MOT的原理，但是如果细分开来，用户形成自己的印象受到其内在心理机制的影响。其中有三个核心的影响要素：第一个是期望，第二个是承诺，第三个是表现。用户满意与否是这三个因素的交互作用。任何一个用户在他没有买产品之前他心中大半有期望，有的用户拥有较多的知识，也获得了比较多的信息，所以他的期望就是比较明确的；还有用户他的期望是不太确定的。通过对期望的研究，某个企业需要向用户给出承诺：我在产品上、服务上、在用户对品牌感受上能做到什么。承诺线一般是在期望线之下，如果一个行当把他的承诺线设置的过于接近于期望线甚至超过于期望线，很可能就是投机行业。有一个特殊的情况，往往很多高新技术产业的成果转化，它设置的承诺线是与期望线特别近的，为什么呢？用户对很多高新产品是没有形成明确的期望能力的，因为那东西太新了，还不知道那是啥玩意，所以比如CDMA手机出来的时候，你对它的期望是什么呢？其实这个期望很多是被承诺催生的。但是一大部分产品，尤其是像现在的大众消费品，包括车辆。人们对车已经具备形成期望的能力了。承诺除了一般来说要低于期望，它也反映我们在这个产品和服务中间可以100%做到的最低标准。但是我们所给出的承诺又必须是竞争性的，如果一个行业同业之间不用100%来做承诺，都用70%来做承诺，这个行业的市场规则很快就会被破坏：因为如果你不这样承诺，人家就会认为你不行；但承诺了，又不能100%做到。承诺给得过高但又不能完全履行的人在短期内可能会更有竞争力。但我们从长期来看承诺是跟表现有关的，你的承诺里面老是会有相当一部分的用户感觉到你并没有做到相应承诺，用户满意度最终必然会下4降。第三条是表现线，就是你要真正干的。你有没有做到承诺的东西。我们很多企业的服务政策，包括商务政策，制定了但后来其实并没有做到。理想地说，我们的表现水平应稍稍高于承诺线，对于一个正常经营的企业来说，承诺是按照最低限度需要的品质水平来设置的，所以应该说大家都能做到，所以如果用户认为我们这个表现低于承诺这根线的时候，用户就会表现不满意。如果表现线超过了承诺线（这个承诺线在同业中也有一定竞争力），用户通常就可以满意。假定实际表现能够超过他的期望，这就会产生用户忠诚，用户忠诚是什么？用户忠诚是用户跟我们相处的时候所得到的收益超过他开始的期望，而产生的对于厂家具有乐于回报特点（通常表现为再次购买和积极推荐）的积极态度。当然一般来说实现用户忠诚不是一个企业日常管理设置的标准，但它是企业所追求的目标。事情还不是那么简单的发生作用，事实上在这几条线中间，它们都在不断地快速变动，尤其是用户期望这条线，我想大家可能有过这样的感受，某个企业做了三年的用户满意度调查，每年据此改进工作，去年可能在5分制上得了4分，今年增加了很多措施，却只得了3.8分，这是有可能的。因为用户的期望上升了，而且上升速度超过了我们表现的上升幅度，有个成语叫“欲壑难填”，表明你做得越好，他的期望会越高。所以我们社会的整个表现就是持续地在期望线下面的。但是不排除在某个特定时期内对于企业提供的某个产品的某个方面的表现，某些用户受自己知识或短期需要的限制而感到超出了自己的期望。而要达到这种效果，需要企业在用户需求变化的基本框架下，持续创造出满足用户需要的新的产品表现形式和服务模式。创新是用户忠诚度形成的基本源泉。用户满意度的研究要有长期联系性，这样我们才能由此评估市场表现的变化趋向，同时也可以发挥用户满意度调查系统的预警作用。我们不能简单地希望看到某个时候的一个值，甚至也不只是看到代表满意度变化的历史数据，而且还要看这个值背后是什么因素导致这个改变。假定是用户期望变化或者是市场的影响，那我们就不能批评员工，因为员工水平在这个情况下是整体递增了，但是我们企业在用户期望管理上面还没有做到位。另外，我们企业与同行相比较，对于期望追求的递增速度是企业整体竞争力的问题，不是个别员工的问题。有人说，那就没办法了，用户期望变来变去，我怎么也跟不上他。不对，重要的是我们要把握针对的这三条线的不同的管理规则。对于期望最主要的管理方式是跟用户的沟通。在沟通过程中第一你要知道他想什么，第二他是按什么方式去想的，第三为什么他会想这些东西。有些人睡在床上做梦，因为做梦的时候不需要有边际，所以他可以在那里乱想，如果我们能够提供充分的、足够的、有效的而且是清晰的信息，就有助于用户形成明确的、稳定的、有限的期望。而对于承诺，我们的管理重点在于通过竞争信息、自我资源信息和目标用户当前心理需5求等特点设定出可以最合理实现的最低限度行为标准。对承诺的设置来说最重要的是评估两个东西：第一什么是我们最大限度能够实现的，第二如果现在市场上竞争对手提供的承诺跟我们最大限度能够实现的程度所存在的距离，就是显示他与我的竞争力差距的地方，如果要把承诺水平往上递增，就意味着我们要重建自己的能力，在某些点上加大投入。而对于表现能力的管理则需要借力于一整套监控执行状况的有效体系。二、稳定用户满意度需要贯通前后台在冰冷的产品和用户之间，由于产品本身的同质性越来越强，因此服务作为产品与用户之间的“衬垫”，对于用户满意度水平的影响巨大。在很大的程度上，我们可以说，产品满意度实际上是由服务模式决定的。服务发展模式可以分成三个明显的阶段，也可以看做是层次依次提升的三种模式：第一个叫救急，产品出毛病了，我们说“这个是你自己使用出现的故障，是你没有按照说明书正确使用，出了毛病我们不管”。但是请大家注意，总体来说七成的用户是不认真看说明书的，看过说明书的中间有一半的人是没有看全的，在看全的人中间有四分之一到三分之一的人是没看懂的，在看懂的人中间大部分的人又没按照这个去操作的，所以这就意味着上述推辞责任的说词是不能令人信服的，问题可能出在只提供了使用说明书的方式根本不是一个健全的解决方案。用户为这个东西一天到晚跟你吵来吵去，闹得工作都不干了跟你打官司，对他来说成本很高，对一个企业来说，事情闹大了，诉讼会产生很多负面的MOT，大家都是高成本。现在CCTV的3·15晚会越来越难办了，想打老虎打不着，打苍蝇没意思，为什么呢？因为现在企业普遍开始进入第二种服务模式：