第8讲竞争战略

第8讲竞争战略一、竞争战略的本质二、成本领先战略三、差异化战略四、集中化战略五、大规模定制战略一、竞争战略的本质•“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场(产业)上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。波特提出的三种基本竞争战略二、成本领先战略成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同产业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。1.顾客总成本与成本领先战略•顾客总成本=货币成本（MonetaryCost）+时间成本（TimeCost）+体力成本（EnergyCost）+精力成本（PsychicCost）•成本领先战略领先何种“成本”？？？？2.成本领先的两大路径之一：价值链与成本领先战略3.成本领先的两大路径之一：价值链系统与成本领先战略4.典型案例：沃尔玛的成功之道零售业是一个竞争十分惨烈的行业沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。•沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现比其它商家更便宜的承诺。•沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。采购成本低•沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”•很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。运营成本低•采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。•沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。•沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。配送成本低•物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。•沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。•据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。营销成本低•沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥事件营销（EventMarketing)的作用。沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%由物流中心供货比例85%50～60%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天管理费用（占总销售额比例）2%5%商品损耗率1.2%3～5%视供应商为合作伙伴•沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。顾客永远是对的•关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。思考题：内忧外患下沃尔玛低价策略能否为继？•2012年以来，全球各主要经济体面临经济增长乏力的困境，消费零售行业成为了最受负面影响的行业之一。即便像沃尔玛这样规模庞大、实力雄厚的跨国性零售业巨头也无法幸免。3季度财报显示，沃尔玛在美国的业绩增长受制于高企的油价及失业率水平。由于沃尔玛在美国的门店基本上都坐落在城市的周边地区，顾客采购一般都需要驾车前往，在油价高企的时期内，顾客开始考虑到购物的成本。•记者在沃尔玛门店内随机采访的一位顾客表示，原先可能每两周去一次超市，但是现在考虑到油价提高了，可能3周甚至是一个月才去一趟超市。目前美国高企的失业率也令低收入甚至没有收入的人群显著增加，这部分人的消费力下降也对零售业产生了严重影响。•爆发于2012年5月的沃尔玛贿赂事件至今仍在发酵，该事件最早发端于其位于墨西哥的分支机构。为了换取在当地的开店许可，沃尔玛不惜进行巨额的行贿，以打入当地市场，攫取利润。该事件对沃尔玛的声誉造成了严重负面影响，时至今日，不仅没有平息，反而有愈演愈烈的趋势，最新消息称，沃尔玛已将贿赂事件的内部调查扩展至中国、巴西、印度等国。今年以来，沃尔玛投入到内部调查的费用已经高达9800万美元。•一波未平一波又起，更让沃尔玛高管头疼不已的是，其员工已经准备在即将到来的“黑色星期五”当天进行大规模罢工，以抗议长期以来得不到解决的员工工资待遇低下及保险费高昂的问题。5.免费战略——成本领先战略的极致“中国联通iPhone合约计划”是一个典型案例交叉补贴：免费战略的运行机理•交叉补贴（CrossSubsidization）是一种定价战略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为基础产品或优惠产品)，而达到促进销售赢利更多的互补产品(称之为赢利产品或后续产品)，以求获得最大限度的利润。三、差异化战略差异化战略是指企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。差异化战略的实质是“特色经营”，其理论基础的是“需求的个性化”趋势。1.顾客总价值与差异化类型产品差异化服务差异化人员差异化形象差异化2.差异化必须坚持市场导向众食客表示，到餐馆消费主要是看饭菜的味道和店家的服务，服务人员的头饰或衣饰其实并不是特别重要。如果饭菜味道不好、服务不周到，仅仅是“光头”因素是不能长久得到广大顾客的青睐的。“光头举措”只能暂时吸引人，真正想赢得顾客还得在味道和服务上下功夫。3.差异化战略的悖论：异质同质化2013韩国小姐候选人照片公布，多位佳丽看上去如同一人，难以分辨，好似同一条整容流水线上的作品。企业“补短板”的方法：产品升级4.差异化战略的实现路径（1）减法（2）分化（3）变形5.真正差异化的特征四、集中化战略•集中化战略也称专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，它具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。典型案例：国美电器家电业利润组成及演变图1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。２０００年以前，大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。国美“吃”供货商的赢利模式•即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。国美类金融模式的运作•国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，“类金融”这个词也由此而来。国美开张新店与占用供货商货款的关系•这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。•国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。•经过计算，国美在2001年到2005年间，其占用供货商总额255.79亿元人民币，通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。2001-2005年，国美总共加开分店约400家，以每家分店需4000万元人民币计算（除去占用供货商的金额），共需资金约160亿元，而这个数目远远小于国美所获得的资金。思考题：国美电器如何应对京东商场的挑战？•2012年8月14日，京东商城CEO刘强东开始把炮口转向苏宁和国美，京东商城宣布所有大家电将在未来三年内保持零毛利。•“如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！”刘强东说，即日起京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法。•根据京东商城的定义，大家电所指的范围是空调、平板电视、冰箱、洗衣机、家庭影院、DVD、迷你音响、烟机、灶具热水器消毒柜、洗碗机酒柜、冷柜家电及其配件。•具体的执行方法是，京东在全国招收5000名价格情报员，苏宁国美每家店面派驻2名。任何客户到苏宁、国美购买大家电时，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%。•京东的低价格战略是如何实现的？请结合先前讲述的低成本实现路径思考。•请结合已经讲授过的战略类型，思考国美电器的应对之