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阿米巴经营实战篇《阿米巴经营》实战篇目录第1章阿米巴经营是一种怎样的经营手法第2章被称为日航复活原动力的阿米巴经营第3章从导入企业案例中学习阿米巴经营第4章跨行业扩大中的阿米巴经营第5章在全世界扩大阿米巴经营稻盛和夫简介1、1932年01月30日出生2、1959年、27岁、创办京瓷、28员工、注册资金300万日元，71年上市、500强3、1984年、52岁、创办DDI，2011年组建更名未KDDI，500强4、1983年、盛和塾，5500人、百人公司上市5、2010年1月，78岁、日本航空破产，日本首相鸠山选中稻盛和夫，稻盛和夫两个条件，1）零薪水2）不带团队。2月出任同事长，2011年3月盈利1884亿日元，偿还亏钱1800亿，一年时间做到利润世界第一、准点率第一、服务水平第一。2012年9月上市对稻盛和夫评价国学大师季羡林：根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直凤毛麟角，有之自稻盛和夫始。新东方教育集团董事长俞洪敏：稻盛先生是在用心活、用心干、用心经营、用心诠释人生，无论是普通人还是企业家都能从中受益良多。海尔集团主席兼CEO张瑞敏：稻盛先生是我最尊敬的企业家，他的著作让我很受启发。对稻盛和夫评价IBM（中国）运营战略首席顾问白立新：我曾自诩为稻盛哲学的研究者，直到拜读这本《干法》之后，我才真正感悟了稻盛先生的可敬、日本人的可怕。日本首相鸠山由纪夫：日本企业要摆脱对政府的依赖性，就必须发扬稻盛和夫的精神，这一点十分重要。稻盛先生高瞻远瞩，我对他的管理能力评价很高。日本“经营之神”松下幸之助：稻盛先生是我平素非常尊敬的一位优秀的经营者，他将自己丰富经验中切身感悟的人生观、经营观归纳了下来。2014年6月30日地点:杭州、阿里巴巴太极禅苑马云：我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到去年开始特别是今年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。我对稻盛先生一直很敬仰。很多事情我是最近一两年才想清楚，但是稻盛先生多年前已经想清楚了。阿里巴巴集团主席兼CEO马云01阿米巴经营是一种怎样的经营手法？前言：阿米巴经营导入企业步骤步骤一：在公司内部实行意识改革，用经营哲学武装全体员工的头脑并实现文化落地。无论进行怎样的改革，意识上的改变是前提，也是具体改革措施成功的关键。兵书云“兵马未动，粮草先行”，意识改革就是这里的“粮草”。只有我们在公司内部统一了认识，做起事情来才能够事半功倍。思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。干法中着重阐述人生观中的“劳动观”“工作观”，让员工在工作中找到快乐，成为自燃型的人、成为旋涡中心的人步骤二：正确设置企业的利润中心和成本中心。这是顺利运行阿米巴经营的关键。要做到这一点，就需要理顺和明确公司各个部门的职责，理顺公司整个业务流程，以及发生成本、产生利润的“点”。为了理顺公司内部各个部门的职责，顺利导入阿米巴经营，有时候甚至需要我们来调整现存的组织形态，重新构建适合于阿米巴经营的组织架构。前言：阿米巴经营导入企业步骤步骤三：正确理解“定价即经营”，导入合理的“内部交易”机制。可以说，在公司内部确立合理的“内部交易”机制，是阿米巴经营的核心所在。在本书中，为了便于理解，作者对制造业企业和服务业企业进行了区分，在制造业企业里称为“内部交易”，在服务业企业里则称为“合作对价”。实际上，无论是在什么类型的企业里，在明确了利润中心和成本中心之后，让相关部门都能形成自己的收支，合理地核算出单位时间附加价值，才能够有效地运营阿米巴经营。步骤四：在公司内部实现经营的透明化、公开化。实行像玻璃般透明的经营，这应该是正确运营阿米巴经营的保障。职业棒球选手因为能够随时知道自己击球率的变化，才能为尽可能地提高自己的成绩而努力；因为能够知道自己所在的球队的成绩和排名，才能为尽可能地提高自己球队的成绩而拼搏到最后一刻。企业的员工也一样，只有将经营做到公开透明，员工们才能全面理解公司的经营状况，才能明确自己所在的阿米巴对公司成长的贡献，更能点燃各个员工的斗志。前言：阿米巴经营导入企业步骤“世界上有各种各样的经营手法，而阿米巴经营之所以区别于其他，正是因为导入阿米巴不仅可以改变企业的决策机制、组织和事业的结构，更能改变肉眼难以看到的企业文化，甚至改变员工的人生观和价值观。”阿米巴经营就是这样一种经营手法。作为企业的经营者，当你感觉到企业组织效率不高的时候，当你感觉到企业人心涣散的时候，当你感觉到企业内部空气流通不畅的时候，根据自己企业的实际情况来导入阿米巴经营1、为了实现全员参与的经营阿米巴由来：根据稻盛和夫经验构建而来，企业经营不仅仅是经营层工作，企业全体员工都需参与其中特点：作为结算单位的组织都是由5~10人组成小集团（阿米巴），每个小阿米巴都像一家小公司在运营。每个阿米巴营业额、利润、经费等收支，月末被迅速结算出来，对员工透明公开，经营者对每个部门经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。每个员工拥有很强的利润意识，并自然而然的为实现利润最大化而努力。数据收集工作：经营者把握经营状况，必须有数字信息提供，收集信息非常繁琐，企业导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集信息、领导们需要时就能马上使用，这个部门定为“经营管理部门”。所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、电费、水费，都在系统中计算展示出来，让经营者和员工可以看到第一手资料。2、在你的公司里，谁在创造利润经营就是“创造利润”，作为经营者，就必须创造出每个员工都能积极为经营目标的实现，即利润最大化而努力的环境。能帮助经营者做到这一点的，就是阿米巴经营。在你的公司，谁在创造利润呢？如果公司没有盈利，当我们明确是哪里出现问题，追究责任时，生产部门也许就会说：“我们生产部门严格地将成本控制在了预算以内，销售部门卖的那么低，所以才会没有利润，”而凶手部门则必定反驳“价格的确是不高，但这是市场价格，不按照市场价格来的话，谁也不会来买我们的产品”。于是乎，开始踢皮球，相互泼脏水，推卸责任。更严重的是，由于不到期末也不知道会出现亏损，所以经营不能及时的调整对策做出应对，赤字就会越来越大。2、在你的公司里，谁在创造利润阿米巴经营三个特点：1、非常小的组织进行独立结算（责任明确化）2、收支决算采用“单位时间结算”3、及时准确的经营信息2、在你的公司里，谁在创造利润小阿米巴经营指标：销售部门：销售手续费–经费=差额收益销售额×提成花掉的钱获得利润差额收益÷总劳动时间=单位时间附加价值生产：生产总额–经费=差额收益赚到的钱花掉的钱获得利润差额收益÷总劳动时间=单位时间附加价值例如我们研发部门：研发项目总额–经费=差额收益赚到的钱花掉的钱获得利润差额收益÷总劳动时间=单位时间附加价值3、通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理阿米巴之间发生产品移动时候，将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额，是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售“对外销售额”之后，减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费，及时我们所属的差额收益。经费：1、“原材料费用”、“外包加工费”、“电费”直接经费2、“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”、“利息费用”间接经费注意：管理部门、研发部门这些不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费，则按照一定的额规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。3、通过公司内部交易来实现阿米巴的独立核算管理注意：人工费不包含在里面，原因是，阿米巴被划分为非常小的组织，如果将人工费也核算在内，那么每个人的工资额度相当于公开了，而相互知道了工资额度之后，工作岗位里气氛和关系有时候就会变得比较尴尬。所以在这里，我们用差额收益除以总劳动时间，将“单位时间附加价值”算出来，用这个指标来把握各个阿米巴的利润情况。将对利润负责的部门明确化，利用“单位时间附加价值计算表”，对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行及时的细致管理。只要有物品或金钱移动，必须有单据移动，记载阿米巴经营信息，保证单据能及时迅速的记录并跟随物品或金钱同步移动起来。4、管理会计和财务会计的关系组织架构图：结算表里没有算人工费用，所以要从结算表上的差额收益中扣除人工费之后，得到的才是财务会计上的税前利润5、论语和算盘必须一致论语：自律、做人的基准，作为人何为正确算盘：做生意必须具备的知识和技能制造同样的产品，有的公司赚钱，有的亏钱，差距在哪？是人的差距，凝聚力强的团队，不听指挥一盘散沙的团队，两只之间的绩效可谓是天壤之别。导入阿米巴经营时候，必须对这些即将成为阿米巴领导者的人进行包含领导力培训在内的理念：应该如何做人、如何做才会有人追随。只有把经营者和员工做人能力提高了，再营造绝不输给其他公司的状态，就能增强企业的竞争力，也就能实现企业长期安定的经营。6、一一对应，双重核查必须有健全和理顺公司内部的会计处理规则。通过规则测量员工们的工作成果，所以规则必须公平公正且有高度广泛的认同性。如果数字没有认同性，那越来越多的员工会有“为什么感觉我整天被这些数字玩的团团转”这种感觉，从而会丧失工作的热情和积极性。比如说发货的规则，20世纪70年代我在京瓷负责经营管理的时候，每当到了月末的最后一天，从生产车间过来的装满货物的台车从一大早开始就会在仓库门口排成一条长龙。生产制造部门只有把产品交付到经营管理部门管辖的仓库里，那些产品才真正被算进生产总额里面。所以每月最后一天的中午之前，如果不把产品放入仓库，即便是生产得再多，没放进去的就不算数。所以只要是关闭仓库门的时间到了，不管仓库外面是否还有产品，京瓷都会毫不犹豫地把仓库门关上。6、一一对应，双重核查一个月的目标，在大家的共同努力下是否完成了？每个人都在关注。所以，只要关门时间还没有到，大家都会为了达成目标而尽自己最大的努力。在员工那里，也完全没有“被强迫达成目标”这种感觉，因为员工们都理解“达成目标是我们自己的工作”，甚至有一些员工以一种游戏心态在不断地挑战着自我，力争将自己的成绩做得更完美。经营管理部门与财务部门一起对货物、金钱和票据进行一对一的核实，检查它们是不是货票一致。货物移动的时候，票据也必须同时伴随。同样，在购入物品的时候，也必须有购买票据同时入账。这是财务和会计最基本的要求，而且也只有彻底地做到了一一对应的原则，错误的财务处理才会从根本上消除。所以“一一对应原则”和“双重核查原则”是阿米巴正确运营不可或缺的两大原则。7、创业第三年遇到难关创业故事：创业第三年发生件大情：刚高中毕业的新员工们在公司工作一年后，提出了加薪和增发奖金等要求。当时的稻盛先生感到非常苦恼。成立没多久的一家小小的公司，前途未卜，根本无法向员工们承诺些什么。等公司的规模扩大了，公司的销售额提高了，员工的待遇水平自然也就能得到提高；但现在在新员工的心里，却已形成了“经营者与劳动者”这种对立关系的认识，他们根本不去尝试理解经营者的苦衷。当时的稻盛先生，对于这些新员工的“不理解”，着实地苦恼了一番。7、创业第三年遇到难关没有其他办法，稻盛先生只有不断地对这些新员工进行说服教育：“只要我们大家齐心协力、共同努力，我们一定会发展成为能够支付你们希望得到的工资水平的公司，相信我。”“如果我的这些话没能实现，你们可以杀了我。”花了大量的时间和心血，最后终于勉强地得到了他们的认同，但也正是由于这件事情的发生，让稻盛先生认识到：如果员工不能与经营者一样去思考和参与公司的经营，企业经营必定是无法做好的。那么，怎样做才能让员工也能像经营者一样工作呢？稻盛先生想了很久。最终，他想出的办法是将企业经营的真实情况全都对员工开放，将企业的经营状况透明化，作为员工工资来源的利润到底有多少，自己到底为企业利润的实现贡献了多少，把这些信息都让员工知道，那么员工就能用近似于经营者的感觉来从事自己的工作了。8、实现全员经营的单位时间核算