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欢迎您参2012年宝迪集团《企业内部讲师培训》Copyright©2012BaodiCo.,Ltd.Allrightsreserved宝迪集团人力资源部讲师介绍马云新老师，是北京师范大学职业技术教育与培训专业硕士，他专注于企业员工学习与发展领域理论与实践10余年时间，特别在企业内训师培养及管理体系建设方面经验丰富。他长期负责华为公司培训中心（华为大学）内训师团队管理工作，在华为内部推动建立起一只1800人次的兼职讲师队伍；目前他就职于一家国内特大型上市企业集团，担任集团管理培训学院常务副院长职务。23•TTT，TrainingtheTrainertoTrain的缩写，即培训培训师•作为企业内部专兼职培训师“培训技能训练课程”•广泛应用于500强企业，逐渐成为企业核心竞争力提升的有力工具通过TTT培训，我们可以——促进企业内部知识的积累和传递有效降低培训成本发挥内训师顾问作用提升公司领导力水平逐步构建学习型组织关于TTT培训课程4心态归零心态归零博采众长全情投入参与多深领悟多深超越自我超越自我成就卓越团队共享互相促进共同成长Empty&full培训前我们的约定5•学完本课程后，您应该能：–深度理解人才培养是管理者的常规管理动作–主动采用培训技能提升团队作战能力与绩效–灵活应用讲授、研讨、演练等讲师引导式授课技术–熟练开发满足授课要求的PPT课件–能够进行培训现场掌控与气氛调动本次培训目标两天培训内容安排内训讲师发展之路-向导师型与教练型管理者转身打好授课基本功成为授课高手四小时成为课程开发高手小组PK模拟授课6讲授研讨模拟演练案例分析微行动学习7•选组长：–每个小组内部讨论选出一个热心负责的组长；•取队名：–组长带领大家结合本次培训目的和各小组成员特点，给自己小组取一个队名；•画队标：–组长带领大家结合队名和小组成员特点，画一个简单的团队对标；•写期望：–小组研讨，写出本小组成员参加本期培训的期望；•组长宣讲：–组长介绍队名和队标含义，带领大家展示团队风采；•研讨时间：15分钟•每组发言时间：2分钟热身活动：学习团队组建（15分钟）8第一部分：内训讲师发展之路-向“导师型”与“教练型”管理者转身•深入理解业务部门经理为什么要做内训师•掌握成人心理学对讲师的启示–以学员为中心•深入理解培训与学习本质–A&T学习效能模型•深入理解怎么做好内训师–内训师素质模型•深刻感悟讲师发展的三个阶段三种境界一般而言，外部讲师的授课技巧多样，但授课内容多缺乏针对性和实用性，而内部讲师则更易于为学员所接受，且节约成本：外部讲师内部讲师•授课技巧多样•具备前沿的管理理念和思想•有丰富的授课经验，能够有效的调动学员•课程PPT开发质量高•……•课程一般由内部讲师根据企业的实际开发，课程内容针对性强，更容易被学员所接受•有丰富的实战的经验，培训更有说服力•可根据学员特点有针对针对性对学员进行后期的跟踪辅导，更好的保证培训质量•课程内容针对性较差•对行业和企业的了解相对欠缺，与企业实际需求差异较大•对学员受训后没有有效的评估方法•……•授课技巧相对单一，不能有效调动学员•授课经验相对较小•课程PPT制作质量不高•……业务经理为什么做内训师？业务经理为什么做内训师？华为公司内部培训师发展情况：1、华为培训总量中内训师授课量占98%；2、华为中层以上干部认证内训师比例达70%，全公司2010年认证内训师达1800人次。3、专门团队负责TTT培训及内训师管理，覆盖管理者、业务骨干4万余人；4、华为为内训师支付授课费、举办金牌讲师评选、举办教师节晚会……5、颁发《管理者培训积分管理制度》规定管理者每年必须参与授课、案例撰写、导师等培训活动，积分与年终绩效考核直接挂钩。6、内训师在华为高速发展过程中，培养团队、总结经验、推广方法、统一思想等方面发挥巨大的作用，为公司每年节约数亿元培训成本。12管理转型提升业绩发展素质业务经理为什么做内训师？“纯业务型”管理者向“导师型”或“教练型”管理者转型的趋势不可逆转，管理者开始更多的关注“人”；授课、研讨、案例分析等培训手段已嵌入到日常管理动作中，直接影响团队发展，提升团队绩效；“培训授课”过程能锻炼我们管理者的综合领导力；案例分析•案例背景：某龙头企业集团新能源事业部，2011年业务高速扩张，人员一年之内从300人扩张到900人。•面临问题：1、企业文化稀释团队凝聚力与战斗力下降，质量、安全等问题随之而来；2、传统“开班讲课”新员工培训模式，耗时长-6个月上岗；效果不理想–培训后新员工设备操作技能水平低；3、新员工流失率大；4、大量骨干抽调或分出工作量带新员工，骨干员工精力分散疲惫，公司正常生产工作受到较大的影响，工学矛盾突出；5、业务部门经理与人力资源部不断扯皮，认为人员培养是人力资源部的事。•改进措施：1、考核牵引业务部门经理主动介入人员培训；2、公司技术部介入，与人力资源部按工序流程重新梳理开发培训课件；3、引入德国三元制“汉堡包”培训法，重新规划新员工上岗培训路径图。•项目收益：1、新员工上岗时间下降为10天；2、新员工操作安全事故、质量事件数量（月），下降79%；3、新员工流失率从31%，下降到16%；4、节约员工脱产培训期工资显性成本400万。请1-2名同学分享您听完这个真实案例后的感受！案例分享：神奇的培训技术应用（1）哈佛商业评论：面对越来越复杂的企业外部竞争环境，以及面对越来越具有自主性和主张的年轻员工，我们的业务部门经理们应逐渐从仅关注“部门业务发展”，而转向更多的关注部门中的“人”。学习型组织不在于人力资源部门组织培训的数量，而在于业务部门经理发挥积极性和创造力，将培养员工的方法嵌入到日常工作中，持续推动团队绩效提升，同时快速培养人才梯队。管理干部“关注人”，“发展人”成人心理学对讲师的启示希望能投入和参与希望能被尊重和激励希望能知道为何而学希望能具有实用价值需求与期望成人学习的心理需求与期望1617•固守经验：自己的经验、判断和主观正确•反弹抗拒：不轻易接受培训方式、讲师或内容•依赖固有学习习惯•延展性和继承性成人学习自我固执功利惰性目的性强：迫切需要新知识解决个人/工作问题想即学即用，实用导向选择性吸收：根据需要、兴趣学习，解决问题以我为主：依靠自己独立实现的成就自视甚高，不认为自己需要培训学习意愿取决于是否意识到学习内容重要性对旧有教学方式缺少兴趣严重的工学矛盾注意力和记忆力减弱工作生活稳定安逸害怕失败：没信心、怕伤自尊、丢面子成人学习的特点成人心理学对讲师的启示学习效率（%）学习时间（分钟）成人学习的注意力下降曲线成人心理学对讲师的启示18成人心理学对讲师的启示ClicktoaddText学校教育课程企业内部培训中长期短期为主共通性大差异性大（年龄、地区、文化）低高（公司付工资，请员工学习）考试报告多种（业绩、现场观察、口试）相同差异目的时间内容性质方法成本学员师资评估效果提高绩效讲授、研讨、演练、在岗实践结合配合工作，针对绩效理论与实践结合的专家经验传递，学员会干增进知识与技能理论老师知识积累，学员会考讲授为主基础知识企业培训与学校课程教育有很大的差别马老师调查，有92%的企业内部培训被做成类似于学校教育课程。案例研讨：讲师High还是让学员High？•研讨题目：请阅读案例后，以小组为单位研讨：1、王老师培训课后自我感觉，为什么与学员课后的感觉有巨大反差？请结合前面所学的成人心理学的内容，分析原因。•研讨时间：10分钟•研讨要求：请将小组研讨结论写在大白纸上；邀请4个小组发表研讨结论；请课程助理发放案例。学员记忆力与学习效能培训与学习本质–A&T学习效能模型影响力接受学什么怎么学注意力控制学习效能用什么，学什么缺什么，补什么40%做中学50%反思中学30%听中学20%活动搭配\节奏\PPT\课堂布置40%信任\心理距离\课堂布置30%愿干会干学员为中心混合式学习部门关键业务流程与活动梳理、部门课程体系规划、需求甄别、概要设计、教学活动设计与嵌入、案例开发、PPT制作问题研讨流程、案例研讨流程、模拟操作研讨流程、设问技巧、干预与带动技巧、点评回顾技巧类比语言使用、故事与案例语言使用、语音语调、语言逻辑、肢体语言成人学习理论、授课流程、着装、时间控制、注意力吸引与维持、培训场地布置、学员激励、纪律干预01讲师素质基础技能02宣讲技能03研讨引导技能04课程开发技能怎么做好内训师–内训师素质模型小组研讨：给自己的培训技能打分•研讨题目：完成打分表达分，以小组为单位反思并研讨：1、您培训技能的优势在哪里？短板在哪里？如何提升？•研讨时间：打分表打分10分钟，研讨10分钟•研讨要求：请将小组研讨结论写在大白纸上；邀请2个小组发表研讨结论。请各培训助理发放《培训技能自评打分表》。25•会当凌绝顶，一览众山小•随风潜入夜，润物细无声•忽如一夜春风来，千树万树梨花开讲师发展的三个阶段三种境界华为一名20年授课经验的资深讲师对内训讲师发展阶段的感悟，我分享给大家：《讲师发展的三个阶段三种境界》26•对内容的融会贯通是做好引导的前提。境界一：会当凌绝顶，一览众山小27提问：如何才能对内容融会贯通？•对每一条课程目标的深刻把握•对每一页胶片的延伸内容的准备•对每一个案例背后与教学点关联点的“磨合”•对每一句引言出处的考证•对每一个活动要传达出意思的精妙把握•对每一门课程与相关课程之间的内在联系28•从关注教学内容到关注学员的转身是一个好引导的开始。境界二：随风潜入夜，润物细无声29提问：如何做好从关注内容到关注学员的转身？•以学员为中心而不是以讲师为中心•培训的主角是学员而不是教师•培训的对象是成人而不是儿童•每一次参加培训的学员既是相同的又是不同的•保证最基本的教学内容基础上“要多少给多少”•选择最合适的内容给本期学员“缺什么补什么”•选择最合适的方式表达相应的内容“用什么学什么”30境界三：忽如一夜春风来，千树万树梨花开能够让学员在课堂上“开悟”（有触动）是引导的最高境界。31提问：如何让学员在课堂上“开悟”有触动？•深层次的尊重学员•极具针对性的点评•引导学员之间互动•对实际工作的回归32第二部分：四小时成为课程开发高手–熟练使用“敏捷课程开发”方法•深入理解课程开发和课程体系建设对业务部门的价值•熟练掌握部门课程体系建设方法–构建部门“学习地图”•理解课程“敏捷开发”方法、流程与模板•熟练掌握PPT制作方法–“60分钟做出精美PPT”部门关键业务流程与活动梳理、部门课程体系规划、需求甄别、概要设计、教学活动设计与嵌入、案例开发、PPT制作问题研讨流程、案例研讨流程、模拟操作研讨流程、设问技巧、干预与带动技巧、点评回顾技巧类比语言使用、故事与案例语言使用、语音语调、语言逻辑、肢体语言成人学习理论、授课流程、着装、时间控制、注意力吸引与维持、培训场地布置、学员激励、纪律干预01讲师素质基础技能02宣讲技能03研讨引导技能04课程开发技能什么是课程开发，构建课程体系？课程开发及体系建设的能力要求什么是课程开发，构建课程体系？岗位任职培训课程体系新员工培训体系领导力发展体系销售人员发展体系产业工人晋级体系技术人员晋级体系关键人群项目1关键人群项目2关键人群项目3关键人群项目4培训课程与项目体系内部讲师库内部课程库LMS系统外部资源库培训运营支撑平台组织变革文化传承员工赋能战略落地绩效提升什么是课程开发，构建课程体系？课程与课程体系就是人才快速发展的管道课程与课程体系就是人才成长的加速器•高质量的课程及课程体系是公司各类人才发展的管道与加速器。•高质量的课程及课程体系是业务部门与人力资源部门共同协作才能构建完成的。人力资源部门“搭台”，业务部门“唱戏”，业务部门“受益”。小结:什么是课程开发，构建课程体系？我们一起来看一个“搭台”、“唱戏”、“受益”的案例。案例分析•案例背景：某龙头企业集团新能源事业部，2011年业务高速扩张，人员一年之内从300人扩张到900人。•面临问题：1、企业文化稀释团队凝聚力与战斗力下降，质量、安全等问题随之而来；2、传统“开班讲课”新