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1通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示主要启示说明国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点，确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统建立强大的共享支持平台根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一可以分设经营与决策分中心简化经营层级2成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法建立协调体系，保证协同效益由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出反应必须实现对财务和运营的监测和控制主要启示说明通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示（续）ManagementandTechnologyConsultants4本文内包含的资料属于**管理咨询公司(BearingPoint,Inc.)的商业机密，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对**管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权为**管理咨询公司所有。5目录**管理咨询公司简介**对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析**对***集团管理咨询项目的理解**为***集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录6BearingPoint(**管理咨询英文原名),意味着设定目标并且最终达到目标**在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验**于2001年2月8日在美国纳斯达克上市，2002年10月3日转至纽约，证券交易所交易代码（BE）**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。**提供具有灵活的方法论及快速解决方案的全面完整的服务从战略的贯彻到日常运作,**帮助客户有效利用技术以获得稳定的投资回报**的目的是帮助客户快速提高生产力，增大收益和获得持续的竞争优势纵览**管理咨询7与全球知名客户持久长期的合作关系–超过2,500家客户–430家《财富》前1000强企业–811家全球前2000强企业–72家《财富》前100强企业，其中包含前5家《财富》100强银行和金融机构–**前100家客户有97%的保持率–美国联邦政府、州及当地政府的系统整合–17个州及10个市政当局–美国联邦政府全部14个内阁级别的部门FY97FY98FY99FY00FY01FY02FY03FY04稳定增长的年收入$95m$1.43b$1.98b*$2.37b$2.86b$2.37bCAGR=20%*Combined(PartnershipBasis)$3.1b**在全球的发展$3.4b8**全球的支持与投入令**中国迅速发展**在中国**管理咨询进入中国，总部设于上海办事处分布于北京、广州、大连与香港2001年8月成为中国最大的国际性咨询公司2002年5月第一家在中国设立开发中心的咨询机构2002年12月2004年6月**GDC通过了CMM5认证2004年7月2004年12月**成为中国规模最大的咨询公司完成对安达信中国咨询业务的收购**全球开发中心（GDC）在上海成立**GDC大连分公司开业中国地区拥有超过1000名专业咨询顾问连续三年被评选为“最受尊敬企业”9在大中国区提供本地化的解决方案企业发展战略业务发展战略营销战略市场进入战略组织设计、企业管控及内部重组兼并收购管理流程及业务流程组织绩效管理体系战略及战略实施商业智能作业成本法/作业成本管理共享服务中心全面预算管理财务变革资产/资本管理风险管理（内部管控）尽职调查Sox财务流程改进财务管理信息技术战略/总体规划信息技术项目管理信息技术标准信息技术管控及流程信息技术外包服务信息技术咨询人力资源战略组织结构及岗位设计岗位评估薪酬管理绩效管理能力素质模型人力资源管理流程员工职业发展规划变革管理人力资源管理10推行大规模系统集成规划/项目管理变革/风险管理运营应用与处理外包商务流程外包构建流程与功能解决方案(如:CRM,SCM)软件包的实施完备的外包开发人员补充战略商务策略IT策略转型服务设计商务体系商务流程管理IT架构**ProvenCourseSM方法论帮助客户获得成功ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法11**是最先按行业分类的管理咨询公司之一我们将19个主要市场整合为三大全球业务线金融服务商业服务政府事业银行保险资本市场全球多样化市场电信无线技术和电缆共用事业汽车与交通运输化工与自然资源消费品高科技工业品市场生命科学石油与天然气零售业和批发业中央政府及其下属机构地方政府高等/非盈利性教育机构国际政府医疗保健服务机构**的战略、流程及业务改造团队将致力于为**的三大核心行业客户提供服务12客户需求**的优势实施就是战略战略必须是可执行的。实施是创造价值的关键。强大的从战略到实施“端到端”的服务能力受到高度认同的变革管理能力集中专业服务为**客户提供最好的解决方案全球最佳方案的本土化表达全球最佳方案必须根据不同的环境做出调整。本土化的解决方案90%本土化的团队,10%海外专家理解我们的客户对服务客户做出承诺持续的服务很重要。关键客户管理全公司资源管理丰富的专业人才资源限制转包合同以提高质量和持续性执行层面的沟通贴近客户并积极对其做出相应客户要求快速的响应并迅速地做出决定。中国本土拥有决策权**表达承诺并以此为荣**与众不同之处…13经验丰富的团队注重实效及客观建议熟悉行业知识深入的解决方案公认的思维领导最好的方案深入了解众多的合作伙伴正确的硬件正确的软件正确的基础构造合作伙伴不同的客户需求同时，**有经验丰富的顾问团队，针对不同客户的需求定制解决方案14**管理咨询的部分全球大客户15**中国战略、流程及业务改造团队的部分客户16**在国内相关项目一览表客户项目内容解决方案战略信息技术战略财务人力资源市场分析企业战略组织及管控市场战略兼并收购流程首创集团企业管控和管理流程YYYY上海世博集团企业战略YYYYYY中航技企业战略及重组YYYYYY上海纺织控股企业管控YYY上汽销售组织及管控YYYY上海外服物流企业战略YYYYYY北京首都国际机场管理体系YYYY华谊集团战略重组YYYYYY北京国资公司企业战略YYYY浦东软件园企业战略YYYYY京城控股企业战略YYYYY中房海外市场/产品战略YYYYYYYY注：具体案例请参见附录——**相关案例介绍17**通过其卓越的服务赢得了重要的市场声誉**管理咨询被美国《财富》杂志连续三年（2002年，2003年，2004年）评为：“最受尊敬的企业”之一（IT及数据服务行业）**管理咨询连续三年（2002年，2003年，2004年）成功进入“中国最受尊敬企业”前一百位2005年7月，**管理咨询在全球独立调查公司Forrester发布的“咨询公司客户满意度的调查报告”中排名第一2003年10月，**凭借其大获成功的全球品牌再造活动，获得由美国信息技术服务市场营销协会（ITSMA）授予的“2003市场杰出表现钻石奖”（品牌管理与市场声誉类）2003年1月18日，在由上海市外经贸委、外资委等单位主办的“2003上海长江三角洲名企优才洽谈会”上，经过近万名应聘者的现场及网上的投票，**在参展的数百家企业中被评选为五大“最具吸引力企业”之一18目录**管理咨询公司简介**对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析**对***集团管理咨询项目的理解**为***集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录19本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计I.公司治理结构的内涵II.公司治理结构设计的一般原则III.公司治理结构的基本模式IV.公司治理结构的发展趋势I.总部的管控角色定位模式II.总部为业务单元创造价值的方式III.总部和业务单元的集权/分权方式I.组织架构设计理念II.集团管控模式对总部特征的影响III.业务部门的设置模式IV.管理部门的设置要求20组织的定义不仅仅局限于“结构”—它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）—对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势—明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织构架设计职责明晰描述原因资料来源：**公司分析对组织设计的理解21保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去—“Shamrock”理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：**公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解22组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进——而不是在组织设计上没有完***组织结构设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发…而同时需要考虑自身企业文化和能力水平组织架构并不能解决基础设施的问题无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿市场机会和客户需求来自标竿企业的启示管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力沟通障碍——系统问题对组织设计的理解23在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报