基于价值链的预算管理研究

1基于价值链的动态预算管理研究张瑞君殷建红（中国人民大学商学院100872）[摘要]预算管理受到理论界、政府及各类企业的广泛关注，但是传统预算管理并未能给企业创造预期价值。笔者对中外预算管理应用现状进行了较为系统的分析，认为传统预算管理成效不显著的根本原因是：没有价值链管理思想指导、没有先进的信息技术支持。笔者在本文提出研究预算管理的一个新视角——信息技术、价值链、预算管理三者结合，研究基于价值链的动态预算管理，为完善预算管理理论和指导实践提供支持。[关键词]信息技术价值链预算管理Title:DynamicBudgetingBasedonValueChain一、问题的提出著名管理学家戴维·奥利(DavidOtley)说“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”①。预算管理是企业管理的基本手段之一，以财富500强为代表的国外大公司无一例外的把预算作为管理控制的工具和业绩评价的依据。国家商务部早在1999年以前已把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度、加强企业管理的规范意见》中，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也已于2002年颁布实施，温家宝总理在2004年政府工作报告中把“建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系”作为深化经济体制改革的重要手段。一批企业称最近两年为“全面预算管理”年，不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。可见，企业预算管理作为“企业制度建设、强化管理”的基本方略已经受到理论界、政府及各类企业的广泛关注。尽管预算管理在国内外管理实践中受到日益关注，但传统预算管理并未能满足管理者的期望，随着经营环境的变化不断暴露其固有的缺陷。南京大学课题组曾于2000年对预算管理在中国企业中的推广进行了全面调查，从调查结果中可以看出预算管理在中国企业中的推广还存在不少问题，例如：从思想观念而言，部分企业对全面预算的认识存在误区；从预算编制内容和方法而言，部分企业预算编制内容不全面、往往采用静态预算编制方法；从预算执行力度而言，部分企业忽视预算控制，缺乏预算执行考核与激励。②虽然在美国对预算管理的研究和实践比我们要早，但也存在一系列的问题。1990年美国《财富》杂志发表了一篇名为《为什么进行预算对企业经营有害？》的文章，文中否定了全面预算管理的控制功能。随后，对传统预算管理的批评如耗时费力低效、脱离企业战略、偏离企业业绩、对市场反应迟钝等接踵而来，有人甚至认为应将预算的作用限定在财务预测上。2001年，CranfieldSchoolofManagement’sCentreforBusinessPerformance的研究人员对全球15家跨国公司的高层管理人员、30家投资银行的高级分析师进行了关于预算管理的①DavidOtley.1999.Performance--aFrameworkforManagementSystems.ManagementAccountingResearch.vol10②南京大学会计学系课题组，2001，《中国企业预算管理现状的判断及其评价》，会计研究，第4期2调查访问，归纳出3类12条显著的传统预算管理缺陷③，其中包括传统预算与战略及市场环境的矛盾性、传统预算流程耗时长且成本高、传统预算管理不利于企业组织内部的沟通等。针对传统预算管理的问题，西方发达国家的理论研究工作者提出了两种截然不同的改进方法：一是主张“改进预算流程”(BetterBudgeting)，关注于预算的编制问题；二是主张抛弃预算，或称为“超越预算”(BeyondBudgeting)，关注于预算管理中的业绩评价问题。笔者认为，导致传统预算管理应用受阻的主要原因有两个：未与价值链管理相结合预算目标通常不是以价值增值为导向，而是以利润为导向，导致预算管理更多注重成本的减少，而不够注重价值的增加。因此，一方面，预算未能很好地支持公司的战略；另一方面，由于预算较少考虑到各部门之间的协调和合作，更多考虑部门内部的利益，无法较好地解决利益冲突问题，容易诱发道德问题。没有先进的信息技术支持在手工环境下，各个部门的预算系统都是一个“信息孤岛”，无法实现信息的高度集成，导致预算不能及时更新和调整、预算汇总和合并非常耗时费力，预算的准确性和效率性受到很大影响。同时，由于信息传递滞后，缺乏健全的信息反馈机制，预算实时控制和业绩评价成为了无源之水。因此，笔者从新的视角——将信息技术、价值链、预算管理三者结合，探索基于价值链的动态预算管理。即在传统预算管理的基础上，从观念上，以价值链管理思想为指导，实现实物价值链与由预算信息所形成的虚拟价值链的结合；从技术上，将信息技术与预算管理结合，实现预算实时信息传递与反馈、动态调整与控制；从预算体系的构建上，与信息技术的要求相适应，设计多维预算体系；从预算管理流程上，实现模型化的多循环编制流程。二、基于价值链的动态预算管理的基本理论（一）理论基础——价值链理论价值链(ValueChain)概念最初由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)于1985年在《竞争优势》(CompetitiveAdvantage,NewYork:TheFreePress)一书中提出。波特认为企业价值链是由各个互不相同而又相互关联的价值创造活动按照特定方式联结而成的链条，不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉④。最近20年来，价值链理论获得了很大的发展，波特的价值链被称为“传统价值链”，后人对传统价值链进行了扩充和改进。彼得·海恩思(Peter.Hines)重新定义价值链的概念为“集成物料价值的运输线”⑤。与波特传统价值链的定义不同的是两者作用的方向相反：波特将利润作为基本价值链的最终目标，而Hines把顾客纳入到价值链中，认为顾客对产品的需求是生产过程的终点，利润只是满足这一目标的副产品。随着信息化时代的到来，杰弗里·雷波特(JeffereyF.Rayport)和约翰·斯威尔克莱特(JohnJ.Sviokla)(1995)提出“虚拟价值链”的概念③，认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值，它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。③AndyNeely,MikeBourne;ChrisAdams.2003.BetterBudgetingandBeyondBudgeting?.Measuring④迈克尔·波特著，陈小悦译，1997.01，《竞争优势》，北京：华夏出版社⑤RayportJ.F,SvioklaJ.J.1995,ExploitingtheVirtualValueChain,HarvardBusinessReview,1995Sep-Dec:p75-993“基于价值链的动态预算管理”，一方面借鉴价值链的管理思想，以内部价值链为基础构建以价值增值为指导思想、实现“物流”、“资金流”、“信息流”集成的预算管理模式；另一方面引入先进的信息技术，实现实时地信息传递和信息反馈、动态预算调整和预算控制，以期改进传统预算管理在技术上的弊端，使预算管理取得预期的效果。（二）基于价值链的动态预算管理主要特征1、以战略目标为导向迈克尔波特提出为了获取竞争优势的战略管理模式，企业必须以价值链为分析工具。战略的形成以价值链分析为前提，战略的有效实施必须以价值链管理为手段。基于价值链的预算管理以战略目标为导向。战略目标着眼于若干年的经营成果，在预算之前形成，它为全面预算的制定提供了一个框架。预算管理将具有长远性和综合性特征的战略目标层层分解，落实到具体的责任中心和经营期间，使战略目标具有可操作性。这种目标的分解包括时间维度上的纵向分解和企业组织维度上的横向分解，分解的过程应遵循自上而下，逐层分解的原则。2、以价值活动为驱动价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。企业价值活动可以分为增值活动和辅助性活动，增值活动能给企业带来价值增值，而辅助性价值活动却仅仅消耗企业资源，不能给企业带来价值。企业的资源是有限，必须有效配置和利用资源，为企业创造最大价值。基于价值链的预算管理，以增值活动为驱动，在企业价值链顺畅运转的前提下，识别并量化企业的各项活动，将企业关键资源配置给增值活动，加强对价值链关键环节的监督和控制，以与价值活动有关的关键业绩指标作为分析和考评的重点。3、以业务逻辑为精髓企业的竞争是围绕价值链的竞争，企业竞争优势决不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。基于价值链的预算于事前对未来期间企业的价值活动进行模拟，未来期间的实际价值活动必然会遵循企业运做的业务逻辑。例如就制造行业而言，MRP（MaterialResourcePlanning）是连接市场营销、生产制造和采购管理三种活动的核心模型，三种活动互相关联，不可分割。因此，基于价值链的预算管理，不仅要覆盖价值链中每个环节（尤其是增值活动），更重要的是必须体现不同活动之间的业务逻辑。以业务逻辑为精髓的企业预算，有利于有效配置资源、科学合理的开展分析和考评，体现价值链的协同性，形成企业竞争优势。4、以全程动态为前提以战略目标为导向、价值活动为驱动、业务逻辑为精髓的预算管理模式，为企业勾画出一幅美好的预算管理蓝图。让蓝图转化为现实，为企业创造价值，将面临以下几个难题：如何在“快鱼吃慢鱼”的时代实现快速响应实际活动和环境变化？如何在信息膨胀的时代，准确快速获取关键信息？如何在产品同质化的时代，追求低成本、高效益？为了解决以上难题，基于价值链的预算管理必须以全程动态管理为前提。首先，对于同4一企业而言，正价值活动和负价值活动在不断变动和转化，对价值活动的识别必须体现动态原则；其次，企业的经营环境在不断变化，预算应该适合经营环境动态变化需要；再次，企业的价值活动在经营期间的每个时间点都在发生，基于预算的监督和控制活动应该与实践活动保持动态一致；最后，预算与执行产生的差异信息，必须动态反馈给相关责任实体，以便修正预算或调整价值活动，对责任实体进行科学考评。三、基于价值链的动态预算管理基本框架围绕以上特征，基于价值链的动态预算管理将以传统预算管理为基础，突出以下三个方面的改进：预算管理与ERP系统集成、多维预算体系构建、模型化的预算编制循环。（一）预算管理与ERP系统集成1、预算管理与ERP系统集成必要性分析美国著名杂志CFO公布的2002年统计资料表明⑥，17%的谨慎观察者一般采用分项预算，各个子系统之间处于非集成状态，主要用Excel作为预算管理的软件工具或建立系统；46%的跟随者部分业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动，并有功能比较简单的预算管理系统；31%的早期采用者基本实现业务子系统与预算集成，做到部分业务驱动预算并进行动态预测；6%的领导者业务子系统与预算完全集成，做到业务驱动动态预算和预测，并有完善的预算管理系统支持，同时有些企业实现核心企业预算与客户、供应商之间的集成。从国外企业界对于预算管理应用趋势来看，基于价值链的动态预算管理研究必须与ERP相结合。ERP以信息技术为基础，对价值活动的方方面面进行管理，实现物流、资金流和信息流的协同，实现价值链各环节的信息集成。信息流既包含对物流、资金流的真实描述，也包含对未来期间物流、资金流的预测和计划，而预算正是对未来企业物流、资金流的预测和计划。预算管理与ERP的结合，一方面可以借助信息技术快速传输和处理数据、ERP系统数据集成和共享两大特点，实现快速、准确编制与调整预算；同时，在ERP系统中，预算信息与核算信息集成，便于在业务开展的同时实现实时控制与多角度动态预算执行分析。因此，在ERP环境下研究预算管理，才能充分体现“以全程动态为前提”的特征。2、预算管理与ERP系统集成方案预算管理与ERP系统集成方案如图1所示：⑥CROResearchServices,”CFOs:DrivingFinanceTransformationforthe21stCentury”,CFOPublishingCorporation,20025图1