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PA过程域Practices实践NO.序Question问题ListenFor答案Time时间31在确定项目和部门的目标时，您的角色是什么？在过程改进方面，您参与了哪些活动？MSG相关宏观的谈到。过程改进与商业目标联系的。1：做事围绕目标，2：过程改进提供资源等各方面支持。3：监督EPG活动。定期汇报。参加活动：手段：会议方式（里程碑，重要产出物提交），侧面QA，CM提供改进的问题和相关汇报。2GP2.102高层是如何执行对项目和部门活动的评审（监控状况和进程）？里程碑，重要例会计划，报告，方案等。从根源上保证过程改进与项目的正确。1PP3如何与项目团队进行目标沟通与交流？参加重要活动的评审(项目立项会议，里程碑会议，需求评审，结项会议等)2PPQA4您是如何处理已经上升的总经理处的、未解决的不符合项？(举例说明)目前项目没有重大不符合项提交过来，如果有上升到总经理处的或是未解决的不符合项，会针对不符合项情况召开会议讨论，分析原因，制定解决方案，并进行跟踪。确保问题解决。3OPF5您是如何促进、支持过程改进活动？制定相应的制度，定期开高层会议，EPG组一个月汇报一次过程改进情况2DAR6哪些领域您应用正式了决策制定流程？（TS,SAM)技术方案如（数据库的选择，开发框架的选型等），采购（供应商的选择）2GP2.17请您告诉我们贵司的相关的质量方针，愿景和企业使命？质量方针：保证过程和产品符合公司流程公司愿意和使命：充分共享，持续改进。3OPF8在实施过程改进活动时，您面临哪些方面的问题？您是通过什么方法克服的？遇到问题：人员配合：由于大量产出物要形成，人员配合上不够到位，解决方式：通过培训，让其熟悉流程，EPG指导，制定相应制度等。3OPF9客户的所期望的关键绩效指标是什么？质量：功能完善，技术先进性能：稳定性高，智能化程度高2PMC10您是如何跟踪项目成本的？项目经理每周监控，定期汇报，里程碑阶段参与会议3MA11您是如何使用决策制定的度量结果？依据组织级提供的度量数据，进行纵向和横向的比较，依据当前数据情况，了解趋势。制定相应的略施3MA/OPF12在过去的6个月内，哪些度量结果有所提高？提高的原因是什进度偏差有所提高：加强项目监控频度使进度偏差不大。3RSKM13请告知我们一些常见的项目风险（问题）？如：因为一些潜在需求没有挖掘，发生需求变更，设计人员对于业务不了解，进行具体设计工作可能存在问题，人员的调动等3RSKM14对您已经识别的组织级别的风险，您是否会界定并跟踪？依据风险参数，根据风险顺序制定缓解及应急方案。3OPF15高层为降低缺陷（提高生产率），采取了哪些方案？建立质量控制机制，快速反映，及时处理。在管理上加强3OPD16组织的财富库有哪些内容？标准过程文件库，度量库，复用库，经验库等3OT17公司是如何确定战略培训需求根据商业目标制定公司培训战略目标。2OPF18公司的改进机会有哪些？在部门沟通的响应上还需要继续改进2OPF19您向公司推荐的行业最佳实践有哪些？资质管理，工作流的箮理、制定标准流程等2353角色MSG(1小时）开场白结束语PA过程域Practices实践NO.序Question问题ListenFor答案Time时间31EPG的日常工作有哪些？2OPFSP1.12过程改进需求的来源？过程改进目标？改进来源，商业目标，客户需求。过程改进目标：1、提高客户满意度2、提高软件质量3、降低软件维护成本上4、降低需求变更次数2OPFSP1.23公司什么时候对过程进行评估的，评估结果是否反映了公司普遍存在的问题？请描述如何管理过程文档？当前体系文件的版本?多长时间评估一次体系文件，已评估几次？2013年12月开始过程改进，1月进行诊断，诊断结果基本反映了公司问题。产生的过程文件需要经过EPG组评审，MSG审核后方可发布，放到标准过程文件库中，当前是1.3版，试点前发布一次，推广前发布一次，以后每年或是每半年发布一次。2OPFSP1.34如何识别改进机会？（诊断，评估）举例说明咨询公司进行诊断，中间进行预评估2OPFSP2.1SP2.2GP2.25你如何来计划和实施组织的过程改进活动？制定过程定义行动计划，试点计划，推广计划，形成过程改进进度计划。2OPFSP2.1你在过程改进中发现的问题有哪些？你是如何解决的？期望按照实际发生的问题举例回答2OPFSP2.2EPG会议会讨论哪些内容？过程改进工作进展，过程执行情况2OPFSP3.16过程体系文件是否在组织发布？是如何发布的。组织过程是如何培训的？通过正式会议培训，日常交流指导等方式，如体系流程会议培训。2OPFSP3.27项目组如何知道怎么在所有的项目中采用这个标准过程？有没有任何证据？项目策划流程等依据裁剪指南进行项目定义形成项目定义过程，然后进行相应的策划工作。2OPFSP3.3GP2.98您如何来监控所有的项目都使用了标准过程和过程资产？QA如何来对过程进行审计？通过EPG例会了解情况，QA也会一个月进行一次过程审计2OPFSP3.39在你们公司内,QA向其它的组和人员报告什么内容?QA向项目经理汇报NC。向自己的高层汇报工作情况2OPFSP3.4GP3.210描述如何将过程相关的经验（教训，度量数据）纳入公司财富库？纳入了哪些相关的经验？项目结束开结项会议时，EPG成员参与将相关经验进行收集最后小组讨论纳入财富库，纳入了度量数据，项目总结报告3OPDSP1.111项目类型有哪些？不同类型项目之间最大的区别是什么？如何建立标准过程？标准过程中包含什么内容？有大规模，中规模小规模项目，不同项目监控力度不同。制定过程定义计划，分配行动小组人员按照过程类，工程类，管理类，支持类进行编写。标准过程包括：过程文件，模板，规范，指南3OPDSP1.212开发生命周期如何批准和使用？是否有一个文件来指导项目组如何使用开发生命周期？依据公司常用的一些生命周期进行编写其阶段及相应活动，形成生命周期模型指南。EPG组长审核，MSG2角色EPG(1小时）开场白OPDSP1.3GP3.113能不能解释下裁减标准和指南？针对公司的项目，裁减主要考虑哪些？是否根据项目的类型，裁减的时候会考虑不同的方面？能否举例？裁剪标准：行业标准，CMMI要求，客户类型等有一份裁剪指南详细描述。主要考虑项目规模，用户情况。规模不同检查和监控的频率会不3OPDSP1.414如何管理度量库？请描述你们对过程活动收集了哪些度量数据.EPG组长对度量库有权限，项目结束时将项目中的相关数据进行收集，更新到组织级的度量库中然后进行分析比较，收集，规模，工作量，3OPDSP1.515组织是否建立资产库，包含哪些内容？有，标准过程文件库，度量库，经验库，可复用库2OPDSP1.616请描述一下标准工作环境？公司依据公司情况制定出相应的环境标准，里面包括软件和硬件，项目策划时依据工作环境标准进行资源软件，项目结束有特殊资源提交进行文档更新。2OPDSP1.717描述组建项目团队的规则与指南？依据公司的规定和项目情况，制定相应的团队如管理组，支持组工程组，每个组内设定Leader监控相关组的活动，3OPF&OPDGP2.118请描述EPG的工作方针。充分共享，持续改进OPF&OPDGP2.319组织怎样确认是否有足够的资源来支持过程改进？依据工作环境标准及相关人员情况来识别相关资源2OPF&OPDGP2.420如何分配职责？依据每位成员的角色进行职责划分。详见《过程改进计划》1OPF&OPDGP2.521请描述执行过程改进相关活动所必须的培训包括哪些？项目管理培训，CMMI基础培训，PA培训，体系文档建议培训，配置管理工具使用培训等2OPF&OPDGP2.622工作中产生的产品是如何控制的？VSS进行管理2OPF&OPDGP2.6版本是如何升级的？如何进行备份？配置管理工具VSS,按月或者按周备份OPF&OPDGP2.723相关干系人有哪些？EPG成员进行改进，项目组成员监控改进，QA过程检查，CM文档管理，高层汇报工作。2OPF&OPDGP2.824如何监督和控制过程改进？关于EPG活动，你收集了哪些方面的度量数据？2周一次EPG例会，EPG成员汇报相关活动，收集了工作量，进度，项目中缺陷数据，过程改进建议的条数，不符合项数。2OPF&OPDGP2.1025高层领导怎么了解过程改进情况通过高层会议，EPG月报邮件汇报日常交流等方式进行沟通226Non-CMMI463结束语PA过程域Practices实践NO.序号Question问题ListenFor答案Time时间31请描述项目经理的日常工作内容。售前主要负责了解客户的一些基本需求，提供技术解决方案。当项目立项后，负责召开立项的会议，会议中负责让大家了解整个项目的背景，人员安排，资源安排。然后进入项目的策划阶段，首先项目经理需要进行项目的估算，包括估算项目的规模，项目的工作量，项目的进度，项目的成本，项目的风险等，之后制定项目计划书，包括主计划和从属计划。计划制定好之后进行对项目计划书的评审得到大家的确认。在整个软件开发过程中还需要监控这个过程，处理一些过程中产生的问题，主持并召开一些评审会议，整个活动中还需要收集一些度量数据，最后会对这些数据进行总体的汇总和分析，最后召开结项会议，结项会议中主要是对整个项目的整体的总结，项目组的成员都需要参加2REQMSP1.1SP1.22请你描述一下你是如何与相关干系人理解和确认需求的？根据调研计划，进行需求调研，每次调研形成需求调研报告，将所有报告汇总形成用户需求说明书，与客户确认，最后进行分析整理形成需求规格说明，通过会议评审的方式与项目组成员进行签字确认。通过后，再与客户确认。2REQMSP1.43经过确认的需求你们是怎么进行跟踪的？通过需求跟踪矩阵表进行跟踪管理，不同的角色进行编写相应的内容，例如需求编写需求规格书列，设计人员编写概要设计和详细设计列，编码人员写单元测试与代码列，测试人员编写集成测试用例与系统测试用例列。2REQMSP1.34项目中有多少次变更？做了什么样的影响分析？请详细描述项目一，三：发生一次需求变更，要设计阶段项目二：发生三次变更发生变更，填写变更申请，项目经理召集相关人员，对进度和成本进行影响分析。如果在进度延期大于等于8%或成本大于等于10%则向CCB提交变更申请，延期大于等于30%或成本大于等于30%向总经理提交申请，允许变更后，将相应的评审完成的文档提取出来进行相应的修改。变更流程描述：需求人员提交《变更申请单》，项目经理召开会议对变更进行影响分析：利用《需求跟踪矩阵》和《需求变更申单》对变更影响进行评估；估计对项目参数的影响—规模、工作量、进度影响；超出阀值（阶段进度偏差20%，里程碑偏差30%）的，应提交高层评审/批准，将《变更申请单》提交给CCB（变更管理委员会或配置管理委员会，组成：项目经理、部门经理、客户代表），批准之后执行变更，更新《需求跟踪矩阵》。2REQMSP1.55如何使用需求跟踪矩阵来排除计划和工作产品之间的不一致性？利用《需求跟踪矩阵》标识需求状态(申请、变更、结束)。由项目经理负责利用《需求跟踪矩阵》跟踪需求状态。《需求跟踪矩阵》是由不同的人员分别填写，需求人员填写用户需求和需求规格说明书部分，设计人员填写概要设计和详细设计对应的部分，编码填写单元测试用例和源程序对应的部分，测试人员填写集成测试用例和系统测试用例对应的部分。2角色PM(2小时）开场白RDSP1.16当诱导客户的需求，期望，约束和接口的时候，都有哪些人参与？项目经理是需求人员去做需求调研，客户方代表与需求人员进行相应需求的获取，1RDSP1.27使用了什么方法更好地来诱导客户的需求，期望，约束和接口？举例说明本项目的约束或接口。１.原型展示，流程图。PPT演示，静态画面展示。２：接口分为内部接口和外部接口：内部接口是模块间的接口，外部与其他系统或硬件的接口。如协议通信接口，信息打包发送接口，录像机。2RDSP2.18获取用户需求后，是怎么分析的？有相关的文档或产品吗？是否有对需求