搜索
第7讲：竞争战略“共产党的哲学是斗争的哲学。”——毛泽东“市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学。”——梁小威“竞争战略是经理们关心的首要问题，它需要对产业和竞争者的精微理解；以往战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧。——M.E.Porter竞争名言：唯一不竞争的是超越竞争——盖茨战略的核心在于以快于竞争对手的模仿速度为自己建造明天的竞争优势——哈默等引导案例假如自己的产品跟别人完全一样，而顾客认为不一样，则必有一个产品成功而另一个产品失败；假如自己的产品跟别人明明不一样，而顾客认为是一样的，那么自己的产品就输了。——行销学法则视频1:矿泉水的价值定位视频2:对手的战略选择两个案例的竞争基点有什么不同?你从常言说的：“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我新”的竞争理念中，可以得到那些启示？失败的案例欧奇数据公司•20世纪70年代的“点矩阵系列打印机。不断改进的目的是”市场上最好的点矩阵打印机“。•惠普的“模拟喷墨打印机”、激光打印机的出现。•欧奇就不知不觉的死去。本章要目竞争战略的前提与基础一般竞争战略选择—成本领先战略—差异化战略—集中化战略—中庸化战略不同产业阶段的战略选择以及相关概念第七讲一般竞争战略竞争优势=吸引顾客（一般竞争战略）+防御对手力量（特殊竞争战略）吸引顾客：•好产品低价格•更好产品高价格防御对手：•进攻•防御•先发制人•动态竞争——既进攻又防御吸引顾客防御对手竞争优势本章重点一般竞争战略成本领先差异化集中战略吸引顾客确定目标市场顾客细分竞争对手分析顾客定位进入行业分析：找位—定位—到位行业阶段行业规模赢利模式关键成功因素政策约束技术变化市场调查市场细分竞争对手分析顾客定位Who—顾客Where—顾客Howmany—顾客what—需求How—满足3、到位：4P1、找位2、定位一、确定目标市场——顾客细分概念：集中具有相似需求的顾客群物质精神体力时间货币精神顾客效用顾客成本重要程度/元满足感/元一、确定目标市场——竞争对手分析竞争对手产品质量品牌忠诚市场分额财务势力战略目标价格因素技术因素产品功能结论：竟争对手的优势与劣势分别构成企业威胁与机会服务质量竞争途径竞争手段掌上电脑市场竞争——商务通与名人濮存晰说：“手机、CALL机、商务通一个都不能少”、“科技让你更轻松”“要换就换商务通606”闪念822。“鹰----世界上飞得最快的鸟类”、“猎豹----世界上奔跑最快的哺乳动物”以“鹰”、“豹”比喻商务通“快，并快乐着”。呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了,体积小、重量轻、速度快、识别准、看起来酷、用起来更酷。李亚鹏“我‘酷’，智能王”。“名人，掌上电脑专家”“新商务，新时尚”“鹰，世界上飞行最快的鸟类，但它毕竟难逃成吉思汗的利箭，箭，利器也，---更快，而且准。名人智能王技术领先，无往不利。一、确定目标市场—顾客定位发挥优势，克服劣势或变劣势为特色•联通与移动营销•时装店降价案例：通用汽车的几种品牌Chevrolet（雪佛兰）——追求低价位顾客PANTIAC（庞蒂亚克）——热衷高性能顾客Oldsmobile（奥兹莫比尔）——购买进口跑车顾客Buick（别克）——希望高贵而庄重，能坐６人的上年纪顾客二、一般竞争战略类型竞争范围全行业竞争优势低价高价成本领先差异化成本集中差异化集中特定细分市场集中战略最优成本战略7.1竞争战略的前提与基础单个事业部或单一业务经营企业的战略管理问题属于竞争战略管理，它要解决的问题主要是如何在既定经营领域（行业）内取得竞争优势。引导案例的启示：2个基本假设的引出：企业通过向客户提供所需要的、比竞争对手更好或更有效的产品或服务，且难以被模仿的方式才能获得竞争优势；若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同，则客户选择的依据是：A、更低的价格（成本优势）；B、更高的“价值”（差别优势）。竞争的基础：价值与价格基于行业结构的经营单位战略竞争优势类型价格价值高低高差异化优势（盈利性高端市场结构）差异化与成本优势（盈利性大众市场结构）低卖方信息不对称优势（某些“柠檬”市场）（或二手市场）成本优势（低端或大众市场结构）企业一般竞争战略优势框架可察觉收益和消费者剩余一个特定的计算机软件包对你来说值$150。如果市场价格是$80，你将会购买它，因为从你的观点看它的可察觉收益($150)超过它的成本($80)。在购买时，你让自己更合算；你放弃$80获得更值钱的东西：一个可察觉收益为$150的软件包。你合算的程度——本例中的$70(150—80)——就被称作消费者剩余。我们用B代表消费每单位某一商品的可察觉收益——即每单位产品对消费者而言的价值——并让P代表产品的货币价格，消费者剩余就是B-P。只有消费者剩余为正时，他才会购买产品，而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择，消费者将购买消费者剩余即B-P最大者。可察觉收益B应被看作产品的“可察觉的毛收益”(如：可靠性、耐久性、产品美观性和想像力)“减去”(i)产品的使用成本(usercost)：产品的安装、学习使用、操作、保养和处置的成本；(ii)“购买和交易成本”(purchasingandtransactioncost)(排除购买价格本身)：主要涉及诸如寻找产品、运输产品、签合同(如果需要)的成本。消费者剩余可简单地由产品可察觉收益减去货币价格来确定(见后图)。消费者剩余的概念类似公司的利润。基本结论：成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余。竞争的实质：消费者剩余如何创造消费者剩余的竞争战略逻辑PQ价格竞争：遵循成本最低法则，模仿性竞争导致点移动，用户剩余提升有限。价值竞争：遵循用户剩余最大法则，差异化价值扩张导致线移动，用户剩余和企业盈利空间扩张。Q1Q2P2P1P0无利润成本线Q0用户剩余SD1D27.2基本竞争战略选择成本领先战略差异化战略重点集中战略最优成本供应商战略与中庸战略问题7.2.1成本领先战略含义：向用户提供与同业相同的产品与服务，总成本/费用在行业中最低（明显低于行业平均水平）。Ifyouofferaproductorserviceof“standard”quality,butyouarecostaresignificantlylowerthantheindustryaverageNotcheaporlowerquality7.2.1.2成本领先战略前提•企业所处的市场为完全竞争市场•该行业所有企业的产品为标准化产品•大多数购买者以同样的方式使用产品•产品具有较高的价格弹性•价格竞争是市场竞争的主要手段7.2.1.3采用低成本战略的动因•形成进入障碍•增强讨价还价能力•降低替代品的威胁•保持领先的部分地位成本领先的来源规模经济经验曲线市场能力规模经济EconomiesofScale定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着生产规模增加，生产单位产品成本下降。实质：成本分摊效应使单位产品（服务）成本下降。保本点（衡量指征）：使总收益与总成本（固定与变动成本之和）相等时的产出规模。当产出规模一定，单位产品成本下降幅度取决于保本点产量；反之保本点一定，单位产品成本下降幅度取决于总体生产规模。规模经济是某些行业经济性的自然属性和规律。规模经济与企业规模有必然联系吗?要求企业获得较高的市场占有率是实现规模经济的战略关键。关于保本点的分析图示总成本线可变成本线固定成本线销售收入线PQ亏损区赢利区Q0Qs规模经济EconomiesofScale（续）Q0ScaleofProduction产量UnitCost单位成本C0ExperienceEcomomics经验/学习经济定义：企业在生产某种产品或服务过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。实质：随着经验增加，单位产品（服务）成本下降。学习率（衡量指征，P100）：随产量（经验）增加（如翻一番）时，产品成本降到原单位产品成本的x%,称这个x%为学习率。当学习率一定，单位产品成本下降幅度取决于现时经验与以前经验的值（Q/N）。学习经济是人类生产实践的普遍规律。学习经济与企业规模没有必然联系。ExperienceCurve经验/学习曲线∑Q0CumulativeVolume累计产量UnitCost单位成本C0经验/学习经济的来源劳动效率提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率提高产品标准化和产品重新设计有效利用资源经验/学习经济与成本领先战略的关系若企业与竞争对手在起点成本和学习率相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低更多。在企业与竞争对手在学习率相同时，除增加经验，还可以不同的产品成本起点进入竞争（如人力资源、设备、原材料、价值链环节）。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率参与竞争。要求企业获得相对于竞争对手较高的市场占有率是战略关键。7.2.1.3实现低成本战略的条件ConditionsforOverallCostLeadership具有先进的生产工艺与设备严格的成本控制系统很高的市场占有率不断地更新设备高效的分销与服务体系完善和有效的管理体系7.2.1.4低成本的良性循环低成本超常收益高占有率更新设备大量生产先进的工艺设备完善的成本管理系统7.2.1.5成本领先战略的其它要求基本技能和资源的要求基本组织要求持续的资本投资和良好的融资能力工艺加工技能对工人严格监督所设计的产品易于制造低成本的分销系统结构分明的组织和责任以满足严格的定量目标为基础的激励严格的成本控制经常、详细的控制报告7.2.1.6低成本领先战略的风险竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变案例分析：尼桑公司的低成本战略由于尼桑这家日本汽车制造商在“设计”与“品质”上未能跟上如本田、马自达和丰田等日本竞争者，它在美国的销售量由1984年的顶峰开始了下滑。当这些公司推出新一代造型设计的新车如Miata、Previa以迎合新细分市场时，尼桑却仍然以与对手一样贵的价格推出外形方正古板的Stanzas与Maximaso。当销售量与利润节节衰退后，尼桑认为必须重新思考把在美国的战略作为全公司改革的一部分，于是任命赫斯特伯为尼桑公司的副总裁兼美国分公司总经理，并授予他决定美国尼桑未来的权力。尼桑公司的低成本战略认识到尼桑在产品创新与设计上的声誉落后于其他竞争者，赫斯特伯决定采取低成本战略来作为公司的新战略，推出尼桑新中型车。尼桑中型车的竞争对手是丰田的佳美、本田雅阁、马自达626，而这些对手均随着每一个新车型稳定地增加大小及价格。以配备完整的佳美或雅阁为例，定价已超过19000美元。赫斯特伯决定，尼桑不会增加车子大小，也因此能保持其低成本核算与低价格。尼桑的设计者被指示设计能低廉生产但品质能和其他日本厂商相比拟的汽车。最后，诞生了尼桑Altima，其基本型四门车的表列价为14000美元，而较完整配备型的成本低于佳美或雅阁数千元。而且限制车型数仅为两种，以维持低成本。此种方法也被其他竞争者如福特公司及丰田公司所模仿。尼桑公司的低成本战略赫斯特伯战略的另一部分是将尼桑总数超过1亿美元行销预算的大部分集中在Altima和尼桑的小卡车Ques上，并且将焦点放在建立在大的市场占有率以建立销售的总收益。行销方面尼桑强调Altima的价值可与ToyotaLexus的品质相比，而后者的成本是Altima的3倍以上。这种低成本战略的结果是令人吃惊的，尼桑希望在第一年卖出10万辆，结果却卖出了14万辆。虽然每一辆车的利润低于Honda或Camry，但额外的销售量为尼桑带来庞大的利润。讨论：案例对你理解成本领先战略的启示如何？美国西南航空(1971年)1.扩大规模，增加飞行时间短航线、低价格。进入80年代，以得克萨斯州为基地向外扩张-得州毗邻4个州短途航班-4个州-向外辐射-航班。到1995年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34座城