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日版权所有,不得翻印目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍薪酬设计理论介绍及应用第2页2008年6月23日版权所有,不得翻印什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。薪酬设计理论介绍及应用第3页2008年6月23日版权所有,不得翻印什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境•岗位工资•技能工资•年功工资•绩效工资•奖金•股权•红利•各种津贴各种法定福利和公司福利•保险•补助•优惠•服务•培训•宿舍•工作餐•休息日•病事假•带薪休假•工作的乐趣•工作挑战性•工作的责任•工作的成就•个人才干发挥机会与舞台•获得的褒奖•个人成长与发展的机会•弹性工作制•缩短的工作时间•组织在业界的声望和品牌•组织在业界的领先地位•组织成长带来的机会与前景•组织的管理水平•组织文化氛围•友好的同事关系•领导的个人品质和风格•舒适的工作条件•趁手的工作工具•组织中知识与信息的共享•团队氛围薪酬设计理论介绍及应用第4页2008年6月23日版权所有,不得翻印通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬设计理论介绍及应用第5页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定薪酬设计理论介绍及应用第6页2008年6月23日版权所有,不得翻印合理的岗位工资分布曲线图010002000300040005000600070008000123456789101112131415161718高层中层基层示意薪酬设计理论介绍及应用第7页2008年6月23日版权所有,不得翻印基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬设计理论介绍及应用第8页2008年6月23日版权所有,不得翻印逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤级差薪酬设计理论介绍及应用第9页2008年6月23日版权所有,不得翻印重叠度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠每晋升,增加50%大部分重叠每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB举例薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤薪酬设计理论介绍及应用第10页2008年6月23日版权所有,不得翻印目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍薪酬设计理论介绍及应用第11页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬设计理论介绍及应用第12页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构绩效奖励计划薪酬设计理论介绍及应用第13页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计职位/技能/能力评价部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/甄选薪酬管理体系设计与管理培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇核心价值观薪酬设计理论介绍及应用第14页2008年6月23日版权所有,不得翻印企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后企业合并后战略调整后•企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整•几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整•由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业成立时•企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系薪酬设计理论介绍及应用第15页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬管理体系设计咨询流程阶段一制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构阶段四薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3步骤4薪酬总额测算制定薪酬策略设计薪酬体系薪酬设计理论介绍及应用第16页2008年6月23日版权所有,不得翻印阶段一制定薪酬策略－步骤1阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3•召开项目启动会•完成项目准备工作•双方项目组的确立•项目工作环境准备•项目培训•项目理念培训•项目实施方法培训•制定项目工作计划•项目总体工作计划•滚动工作计划薪酬设计理论介绍及应用第17页2008年6月23日版权所有,不得翻印阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3•了解企业业务情况与发展战略•了解企业的远景、使命和核心价值观•高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望•了解企业目前的薪酬制度•了解企业目前的薪酬体系•了解企业目前的薪酬构成•了解企业目前的薪酬结构•了解企业目前的薪酬水平•了解企业目前薪酬管理中存在的问题•……阶段一制定薪酬策略－步骤2薪酬设计理论介绍及应用第18页2008年6月23日版权所有,不得翻印阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集项目启动步骤1步骤2步骤3•分析企业人力资源战略•分析外部劳动力市场•制定薪酬策略•与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿阶段一制定薪酬策略－步骤3薪酬设计理论介绍及应用第19页2008年6月23日版权所有,不得翻印从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价薪酬设计理论介绍及应用第20页2008年6月23日版权所有,不得翻印从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬设计理论介绍及应用第21页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题•企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？•企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？•企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？•企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？•企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？•企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？•对核心人才的激励政策是什么？•薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？薪酬设计理论介绍及应用第22页2008年6月23日版权所有,不得翻印最终应当通过访谈明确以下问题–此次薪酬改革付出的成本为多少？–此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工薪酬设计理论介绍及应用第23页2008年6月23日版权所有,不得翻印薪酬策略的类型主要为以下几种薪酬策略的类型–实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少–实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法–实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬策略跟随型薪酬策略–根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法–采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱–指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略混合型薪酬策略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力薪酬设计理论介绍及应用第24页2008年6月23日版权所有,不得翻印企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合薪酬设计理论介绍及应用第25页2008年6月23日版权所有,不得翻印组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化基本薪酬•标准化的薪酬等级•适中的基本薪酬浮动性•范围较宽的薪酬等级•基本薪酬的低浮动性•范围很宽的薪酬等级•基本薪酬的高浮动性•唯一的薪酬等级•基本薪酬的高浮动性个人奖励•有限使用奖励•每年使用一次•广泛运用奖励•中期支付•奖励使用适