第三章战略分析_内部资源、能力与核心竞争力

临沂大学物流学院1第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力临沂大学物流学院2引言临沂大学物流学院3本章主要内容第一节战略的内部因素分析第二节内部资源分析和外部环境分析的匹配第三节SWOT分析临沂大学物流学院4临沂大学物流学院5主要难点或重点●内部因素的构成●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析临沂大学物流学院6第一节战略的内部因素分析通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形成战略价值，这也是企业战略目标的本质。核心竞争力源于独一无二的资源，源于卓越的能力，源于企业将资源和能力完美的结合。本节主要内容简介●企业内部因素的构成●核心竞争力的辨识●评价核心竞争力临沂大学物流学院7临沂大学物流学院8一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握）（一）企业资源1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源临沂大学物流学院9企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会（O）并消除可能的威胁（T），从而获取持久的竞争优势。即自身能否做到扬长避短，从而趋吉避凶。在战略分析中，企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋方面的优势（S）和劣势（W）临沂大学物流学院10有形资源Tangibleresources●是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。●物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。●财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。●资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源IntangibleResources●是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源●通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等●重点了解两种无形资源：技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、独创性、独占性）商誉，例子：软饮料行业●资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源StructureResources●是指企业协调、配置各种资源的技能。蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式。临沂大学物流学院11说明：1.技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。2.商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。比如碳酸饮料，大家通常买COKE.3.由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。临沂大学物流学院12【例题1·单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于（）。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】C【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。【例题2·单选题】（）起着协调、配置企业各种资源的作用。A.战略资源B.有形资源C.无形资源D.组织资源【答案】D【解析】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。临沂大学物流学院13（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。临沂大学物流学院14名称内容具体指标研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。营销能力产品竞争能力产品竞争能力主要可以从产品市场地位、收益性、成长性等方面分析。●产品的市场地位：市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。●产品的收益性：利润空间和量本利进行分析。●产品的成长性：销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。销售活动能力销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。●销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。●销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。●销售渠道分析则主要分析以下内容：销售渠道结构（如直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。市场决策能力市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，领导者对企业市场进行决策的能力。财务能力筹集资金的能力＋使用和管理所筹集资金的能力组织管理能力职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构（直线职能、事业部等）；管理层次和管理范围的匹配。临沂大学物流学院15临沂大学物流学院16（三）核心竞争力(corecompetence/competency)“核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）在1990年5-6月份的《哈佛商业评论》上的《Thecorecompetenceofthecorporation》(《企业的核心竞争力》)中提出。临沂大学物流学院17“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Thecollectivelearningintheorganization,especiallyhowtocoordinatediverseproductionskillsandintegratemultiplestreamsoftechnologies.英文原义临沂大学物流学院181.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。2.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：关键测试举例：产品质量（1）它对顾客是否有价值？产品所拥有的某种质量水平必须对对顾客具有价值。（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？自身的质量水平要比竞争对手更有效（3）它是否很难被模仿或复制？质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力临沂大学物流学院19◆Intel公司的微处理器生产技术◆美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力◆索尼公司的核心能力是“迷你化”◆联邦快递的核心能力是极高的后勤管理◆苹果公司电脑的产品设计的创新能力◆宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力◆丰田的精益生产能力临沂大学物流学院203.战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。4.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种：（1）建立竞争优势的资源（ValuableResources）。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。（2）稀缺资源（RareResources）。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。（3）不可被模仿的资源（Costly-to-ImitateResources）。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。（4）不可替代的资源（NonsubstitutableResources）。（5）持久的资源（Ever-lastingResources）。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。临沂大学物流学院21二、核心竞争力的辨别（熟悉）辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法：（一）功能和资源分析：通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。1.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难（二）过程系统分析：即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力临沂大学物流学院22三、评价核心竞争力核心竞争力与优势的区别：（1）在SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。（2）只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势（即产品或服务的质量超越大多数的竞争对手）而且这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。临沂大学物流学院23（一）评价的基础与方法1.企业的自我评价：企业自己在内部搜集信息进行评价。2.行业内部比较：搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。3.基准分析（标杆学习法，benchmarking）:将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。4.成本驱动力和作业成本法：使用作业成本法，找出企业的成本驱动力5.竞争对手的信息:（1）与顾客进行沟通。（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。（3）对竞争对手进行实地考察。（4）分析竞争对手的产品。（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。（6）雇佣竞争对手的员工。临沂大学物流学院24（二）基准分析（Benchmarking）1.基准分析：即分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短，从而帮助企业得到更大的进步。2.基准对象：（1）占用较多资金的活动。（2）能显著改善与顾客关系的活动。（3）能最终影响企业结果的活动。3.基准类型：（1）内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较。（2）竞争性基准：直接与竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动基准：与具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。（4）一般基准：与具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准：与顾客的预期为基准进行比较。临沂大学物流学院25内部基准在部门内部或程序自身寻找高于现行最低业绩水平的更高业绩（但必须是可实现的），作为基准。例如，全体销售人员都努力达到本部门最佳销售人员实现的销售数量。竞争性基准将本行业的最佳竞争对手业绩水平作为基准，将注意力集中在组织的整体业绩方面，而不是组织内的子活动或子业务，目的是提高整体竞争力。例如，第二名租赁代理机构可能努力达到第一名租赁代理机构的业务量。过程或活动基准即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。将注意力集中在各个流程上，而不是放在诸如销售数量或销售收入上。越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析，由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。一般基准是将经营活动中的某一业务流程与具有相似特征的业务流程相比较，不考虑行业或生产过程，例如文件处理过程。该方法能够导致创新式跳跃，但不如具有相似职能流程之间的比较那么有帮助。顾客基准即以顾客的预期为基准进行比较。行业基准使用行业的衡量标准作为提高完善的目标。这样可能产生实用的基准，但也可能受到一定限制。（行业内部比较）临沂大学物流学院264.基准分析基本步骤：临沂大学物流学院27临沂大学物流学院28（三）市场竞争总论：鼓励竞争的主要因素包括1.存在大量同质的竞争者；2.行业增长较慢；3.较高的沉没成本；4.缺乏产品差异化；5.仅靠大规模取得优势；6.竞争对手时常更换；7.较高的战略性投资；8.较高的退出壁垒。临沂大学物流学院29案例分析沃尔玛的核心竞争力分析沃尔玛从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2