第七章企业竞争战略选择

L/O/G/OStrategicManagement企业战略管理第七章企业竞争战略选择企业竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略竞争范围跨度竞争优势来源宽目标市场定位成本独特性窄目标市场定位第七章企业竞争战略选择成本领先战略•成本领先战略内涵•成本领先战略适用条件•成本领先战略优势分析•成本领先战略途径选择第七章企业竞争战略选择第一节第一节成本领先战略成本领先战略（Cost-leadershipStrategy）是通过设计一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。吸引价格敏感的顾客群，提高销售额和总利润提高单位利润率，提高总利润和投资回报率理论基石：规模效益、经验效益和企业产品较高的市场占有率一、成本领先战略的适用条件外部条件•产品同质化或标准化•市场需求具有价格弹性•产品差异化途径很少•现有价格竞争非常激烈•消费者的转换成本很低内部条件•大量的资本投资•良好的融资能力•严格的成本控制•大批量生产的技能•组织严密、责任明确•低成本的批发系统……二、成本领先战略的良性循环低成本高市场占有率较高行业壁垒更新装备高额收益三、成本领先战略的途径选择重构价值链低人工成本、低原材料成本规模经济、应用专利技术工艺创新等有限的营销投入、合理的营销选择等以低成本为核心的管理系统、组织文化等•形成进入障碍•有效地防御来自竞争对手的抗争•获得高于行业平均水平的利润•对抗强有力的买方•有效应对来自替代品的竞争•实现良性循环四、成本领先战略的优势与风险显著的技术变革可以消除你的成本优势集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化竞争者可以学习如何模仿价值链美国西南航空公司的活动体系高效利用的机舱非常低的票价中等城市及次级机场的点对点短途航程刘畅可靠的起飞无饮食提供无座位预定15分钟登机有限的旅行代理自动检票机无行李运输标准的737航班低成本运营航线高报酬的员工灵活的工会合同15分钟登机精简高效的地勤人员与其他航空公司无联系有限的旅客服务与成本领先战略相关联的增值活动系统和程序，以发现最低成本的原材料（质量可以接受）高效的系统，使供货商产品和公司生产流程相连接边际利润利用规模经济来降低生产成本建立与生产规模相适应的最有效的生产设备制定送货日程以降低成本选择低成本的运输公司精干而受过高度培训的销售队伍产品定价要能够产生巨大的销售额有效而准确的产品安装，以减少再次检验的频率和困难经常性的评估，以检查供货商的工作表现易于使用的生产技术连续一致的政策，以减少人员周转的成本低成本的管理信息系统技术投资以降低与生产流程有关的成本集中而有效的培训计划，以改善工人的效率和效益相对较少的管理层次，以降低管理费用简化的预算操作，以减少预算成本差异化战略•差异化战略内涵•差异化战略适用条件•差异化战略优势分析•差异化战略途径选择第二节第七章企业竞争战略选择差异化战略（DifferentiationStrategy）是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。——带来附加价值持续成功的要点：不断升级顾客重视的独特特性，并保持成本没有重大变动第二节差异化战略以有竞争力的成本生产出顾客乐于购买的差异化产品一、差异化战略的适用条件外部条件•多种途径创造差异化•差异是有价值的•顾客的需求是有差异的•差异化的竞争对手很少•企业技术变革很快•竞争的焦点是特色产品内部条件•较强的研发能力•企业具有领先的声望•悠久的历史或创造能力•很强的市场营销能力•高素质人才和先进设备•部门之间密切合作优势二、差异化战略的优势与风险降低顾客的价格敏感度形成强有力的进入壁垒增强讨价还价的能力防止替代品的威胁风险不合适的差异化风险高代价的差异化风险差异化的模仿风险差异化的竞争和转移风险三、与差异化战略相关联的增值活动系统和程序，以发现质量最优的原材料妥善处理买进的原材料，以使损害最小，从而提高最终产品的质量边际利润不断生产具有吸引力的产品对顾客差异化的生产规格反应迅速准确、及时的订单处理程序迅速、守时的送货广泛授权顾客凭信用购买与买方和供应商建立广泛的个人关系全面的买方培训以确保高质量的产品安装购买质量最优的替换部件基础研发能力强制定有利于激发员工创造性和生产力的薪金制度高度发达的管理信息系统，以更好地理解顾客的购买偏好投资于能使公司生产出高差异化产品的技术广泛采用主观而非客观的绩效评估在全公司范围内强调生产高质产品的重要性良好的员工培训集中化战略•差异化战略内涵•差异化战略适用条件•差异化战略优势分析•差异化战略途径选择第七章企业竞争战略选择第三节第三节集中化战略集中化战略（FocusStrategy）是指企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊要求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源得以充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势。企业利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求市场细分：以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。因素类型消费品市场行业/组织市场个人/组织特点年龄；性别；种族；收入；家庭人口；生命周期阶段；地域；生活风格行业；地域；规模；技术；盈利能力；管理购买/使用状况购买量；特定品牌；使用目的；购买行为；购买重要性；选择标准应用；购买的重要性；数量；购买的频率；购买的过程；选择标准；分销渠道用户对产品特性的需求和偏好产品相似性；价格偏好；品牌偏好；需要的性能；质量业绩要求；供应商的帮助；品牌偏好；需要的性能；质量；服务要求市场细分标准分析一、集中化战略的使适用条件•目标市场足够大且可以盈利，或者虽然是小市场但具有成长潜力•企业的资源或能力有限，不允许选定多个细分市场作为目标•在所选定的目标细分市场中没有其他的竞争对手采取这一战略•企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟•企业凭借其建立起来的顾客商誉和企业服务来防御行业中的竞争者二、集中化战略的优势与风险•集中使用整个企业的力量和资源•将目标集中于特定的部分市场•战略目标集中明确，有利于管理控制和经济成果评价优势•难以应对顾客偏好或市场需求的变化•企业经营风险加大•竞争者和潜在竞争者的进入和威胁•成本优势可能削弱风险三、集中化战略的途径选择顾客类型的集中化战略产品类型的集中化战略地理区域的集中化战略成功实施波特的竞争战略的要求：竞争战略技能和资源要求组织要求成本领先战略持续的资本投资和融资能力流程再造技能严格控制人工成本产品设计得更容易制造低成本的分销系统严格的成本控制频繁的、详细的控制报告功能化的组织和职责基于严格的定量目标的奖励差异化战略强大的市场营销能力产品工程能力创造性地洞察力强大的基础研究能力公司在质量和技术领先方面享有的盛名产业中的长期传统或来自多种业务的技能组合与销售渠道的强有力的合作对研究与开发、产品开发和市场营销功能的强有力的协调主观的绩效度量和激励而不是定量的考核令人愉快地吸引高技能的劳动力、科学家或富有创造力的人员集中化战略指向特定战略目标的有远见的政策组合指向特定战略目标的有远见的政策组合繁荣与增长平均业绩破产平均以下业绩低平均高成本优势差异化程度高平均低成本领先与差异化的联系图从理论上讲，不能同时追求成本领先战略和差异化战略，这是由两种不同战略所要求的条件所决定的。但是在实践中，也有在两个方面都取得了成功的企业。在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：1、一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略2、一个竞争单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略3、一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略波特竞争战略的实践总结：对成本领先战略、差异化战略和集中化战略的评价，是根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系做出的。A部分集中化或差异化B部分含糊不清的战略C部分成本领先或差异化市场占有率投资收益率（ROI）（注：U型曲线关系并非存在于每一行业中，具体选择还要看行业的特点）波特竞争战略的实践总结：小企业收益远远高于大企业的行业（高4%或以上）小企业收益高于大企业收益（0.5%－4%）大企业收益高于小企业收益（2.5%－4%）大企业收益远远高于小企业的行业（高4%或以上）•肉类产品•烈性酒类•期刊•地毯•皮货•光学、医疗及眼科用品•糖•烟草•针织品•妇女服装•男子服装•鞋类•陶瓷类产品•光电设备玩具及体育用品•奶制品•各类加工品•啤酒•药品•珠宝•葡萄酒•软饮料•肥皂•香水、化妆品及卫生间用品•油漆•刀具、手工用具及五金用品波特竞争战略的实践总结：重要概念：成本领先战略、差异化战略、集中化战略复习思考：1.成本领先战略的要点及内容2.差异化战略的要点及内容3.集中化战略的要点及内容第七章企业竞争战略选择