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企业战略管理主讲人：周翼翔浙江树人大学管理学院E-mail:wxyzyx@163.comTel:15858262096QQ:15790498522企业一般竞争战略（业务层战略）CHAPTER3低成本战略差异化战略集中战略迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。成本领先差异化成本集中差异化集中竞争范围全行业成本独特性特定细分市场集中战略最优成本战略竞争优势41成本领先战略含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。目的：因低成本而有相对高利润（而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战）；即使价格战也有持续竞争优势。低成本高市场分额高利润更新快一、成本领先的概念“薄利多销”成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；市场需求具有较大的价格弹性。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而价格因素决定了企业的市场地位。二、成本领先的适用条件---when实现产品差异化的途径很少。多数客户以相同的方式使用产品。用户购买从一个销售商改变为另一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到规模经济，这样才能有低成本。成本优势的获取途径：三、成本优势的建立---How控制成本驱动因素重构企业价值链学习曲线规模经济学习曲线标准化产品时机选择垂直一体化生产能力利用投入成本组织政策成本驱动因素范围经济价值链联系对现有价值链进行再造的主要方式有：1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化）；2.削减附加值，只提供基本的无附加的产品或服务；3.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。5.将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；6.利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。案例：格兰仕的成本领先格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。规模经济，即某种产品的生产，只有达到一定的规模时，才能取得较好的效益。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。格兰仕的成功取决于三条：1.规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。2.上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。3.以超低价格终端市场，并通过“价格战”“清理门户”。当其生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。（视频1：格兰仕的低成本战略）问题：格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。三、成本领先战略的定价四、成本领先战略的优势1.在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；2.对用户讨价还价来说，压力小；3.对供应商讨价还价的承受能力强；4.在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；5.在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。五、企业实施成本领先战略存在的问题1.低成本所要求的大规模生产与消费者需求多样化难以同时兼顾。出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。2.低成本与高质量难以兼得。低成本与高质量是一对天生的矛盾体，往往是“鱼和熊掌不可兼得”。企业在努力降低生产成本的同时，能否保持应有的产品品质？产品降价了，质量有没有下降，这是消费者所关心的问题。其实在价格和质量的选择上，大部分的消费者会更重视质量。例如，在“杀人奶粉”事件发生后，更多的人选择了高价位、大品牌的奶粉，而一些廉价货反而无人问津。所以，企业必须在成本和质量之间作一个权衡，决不能以丧失质量为代价来降低成本。否则，低价不但不能为企业赢得市场，结果还可能失去原有的消费者。3.为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。——船大掉头难！4.降价可能引发本企业与同行之间“恶性竞争”。低价占领市场是实施低成本战略的重要手段。然而，现代企业处身于一个博弈的市场环境之中，企业的一举一动都会引发竞争对手一连串的连锁反应。一个企业宣布降价可能引起整个行业的价格跳水，而且在这场博弈游戏中可能没有赢家。例如，自“高路华”彩电引发中国彩电业价格战后，近几年来中国的彩电企业日子都不好过，据称，生产一台普通彩电的毛利竟然跌到仅有100元左右。当众多奉行成本领先战略的企业进入恶性价格战阶段，企业乃至行业的利润率就会大幅下降，这对于企业的发展是十分不利的。据资料显示，2005年1-9月份，我国轿车的产量达到211万辆，同比增加了17.7％，销量同比增加了18％，但整车行业销售收入同比仅增长0.4％,利润大幅下降52.9％，这也是我国汽车行业价格战的结果。5.如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。见下表。成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿规模经济/规模不经济；产能利用率；较难低成本模仿学习曲线经济；技术优势；自主政策选择；难以低成本模仿投入价格；地理位置；密度经济；时机因素；政府政策；与交易组织有关的成本优势来源；242差异化战略含义：提供与竞争对手不同的产品与服务，并能创造出消费者欢迎的与众不同的价值。一、差异化战略概念原因：企业的产品独特而且满足了顾客的特定需要，为顾客创造了额外的价值。关键：顾客为什么愿意支付高价来购买你的产品？若能对产品收取很高的单价企业可以赚取丰厚的利润即使销量不太高，成本有所上升提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊需求，从而形成竞争优势七匹狼三防裤（防污,防盗,防皱）但不是说企业可以忽略成本，而只是说此时企业强调的战略目标不是成本问题为了形成差别化，很多时候需要放弃获得较高的市场份额差异化与低成本战略公司的成本、价格与利润01020304050607080差异化战略低成本战略竞争者的平均水平成本价格利润美元二、采用差异化战略的条件----When市场特征(需求)标准化产品？顾客使用产品方式大