第九章国际市场竞争战略

第九章国际市场竞争战略框架一、为什么竞争？二、去哪里竞争？三、竞争者是谁？四、我们的竞争策略是什么？一、为什么竞争？达尔文的生物进化论鲶鱼效应（鲶鱼与沙丁鱼）二、去哪里竞争？潜在的竞争对手企业产业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁波特影响行业竞争激励程度和利润潜力的五种竞争力模型三、竞争者是谁品牌竞争者:产品相同、价格相似只有品牌不同产品形式竞争者:行业竞争者同一行生产不同档次、型号、品种产品的企业之间一般竞争者:满足相同需求而提供不同产品的企业广义竞争者:争取同笔资金而提供不同产品的企业三种基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略四、我们的竞争策略之一成本领先战略成本领先战略就是努力降低产品生产和分销成本，从而使自己的产品价格低于竞争对手的价格美国西南航空的低成本战略自“9．11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹。美国西南航空公司的成功就在于长期坚持实施低成本战略。121.西南航空公司的400多架飞机，全部机型均为节省燃油的波音737，较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，较高的采购折扣率降低了飞机的采购价格，控制了飞机的原始成本。另外，节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。2.西南航空公司摈弃了传统的轮辐式航线布局,在美国创立了独一无二的航线模式——点对点直航，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。飞机高速转场提高了飞机使用效率,西南航空的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞。正如赫伯特·凯勒尔所说：“飞机要在天上才能赚钱。”3.在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱。它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，不提供用餐服务。这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。4.西南航空把飞机当公共汽车，不设头等舱和公务舱，从不实行“对号入座”，而是鼓励乘客先到先坐，使该公司办理登机的时间比其他航空公司快2／3，节约了票务办理和登机的时间，减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金。5.在西南航空，每架飞机仅仅需要9名员工就可以开航。这比其他航空公司几乎少用一倍的员工。6.西南航空把机票分为旺季和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭载率，使其收入比高价、低搭载率时还高。西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩展市场。有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要便宜，平均59美元。正如它的管理层所言：我们不是和其他航空公司打价格战，我们是和地面的运输业竞争。7.西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，是美国航空界最有生产力的团队。而联合航空与美国航空则与业界平均水准相当，约在1000人次的水准。西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。飞机从降落到起飞，平均仅需要15分钟，这一记录令西南航空一直引以为荣。凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。总之凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变和雇佣关系更富有家庭气息和人情味被外界称为“价格杀手”的我国格兰仕（Galanz）公司成功地运用了总成本领先战略成为全球最大的微波炉制造商。例如，当生产规模达到125万台时，它把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。多次降价幅度都在30%～40%，“不降则已，一降惊人”，而且从低档机逐步推广到中高档机，使得规模小、实力差的竞争对手一批又一批地被它淘汰出局，从而一步步巩固了它的市场领导者地位。2003年，格兰仕微波炉实现销售1600万台，2004年，生产能力扩大到2000万台，它又对微波炉的高端产品“光波炉”一次性降价40%。差异化战略指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。农夫山泉差异化农夫果园差异化营销农夫山泉推出农夫山泉矿泉水取得成功后，再推出农夫果园，同样取得了很大的成功。它所采取的营销战略是典型的差异化营销战略。具体表现为以下几个方面：产品设计差异化。选择混合果汁作为突破点，是农夫果园差异化营销的第一步。原来，在市场上果汁饮料口味繁多，但多数是单一口味，如统一的“鲜橙多”，汇源的“真鲜橙”等。而农夫果园推出的两种产品分别含有：橙、胡萝卜、苹果和菠萝、芒果、番石榴，两种都是混合果汁。广告诉求的差异化。“农夫果园，喝前摇一摇”，这是它独特的广告词，并加上相应的动作，增强趣味性和对消费者的记忆度。“摇”这一动作也暗示了果汁中有“货”。包装上的差异化。其表现为：一是包装瓶签是三种水果横剖面图，色彩艳丽，而且上面描述一个果农怀抱一大筐水果，洋溢着丰收的气氛；二是瓶口特大，一般果汁的包装瓶口是28mm，而农夫果园瓶口是38mm，在终端货架上更能引人注目；三是农夫果园的瓶盖是运动盖，当瓶子掉地时，瓶盖可以自动关闭，保证饮料不会溢出。容量上的差异化。市面上一般的果汁饮料的容量，大多为500ml或350ml，而农夫果园的容量为600ml和380ml，比一般的多100ml和30ml。浓度上的差异化。农夫果园包装标签上，“果汁含量30%”的字样特别醒目，突出其货真价实的品质。价格策略的差异化。农夫果园终端的销售价格在3.5～4元之间，明显高于同类果汁饮料，质量优势必价格高。泰国东方饭店集中化战略指企业或事业部将经营重点集中在市场或产品的某一部分。»某个特定的用户群体»某种细分的产品线»某个细分市场。俗话说“一招鲜，吃遍天”，“伤其五指，不如断其一指”，“一个人样样懂一些，不如一门精”等，都是体现这种战略思想。采用这种战略，风险大，因为它的市场范围及产品范围都窄。日本吉田工业公司（YKK）是成功运用Niche战略的典范。吉田公的创办人吉田忠雄以100美元起家，多年来专心致力于拉链的生产销售和研发创新，几经周折，顽强进取，终于成了闻名遐迩的“世界拉链大王”，而吉田公司也成为了世界上最大的拉链制造公司。现在吉田公司每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度相当于190万公里，足够绕地球47圈，该公司产品远销海内外125个国家和地区，占日本拉链市场的90%，美国市场的45%，世界市场的35%。此外，今日的吉田公司还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维以及拉链机等各种机械，在南美洲还拥有自己的铜铝矿山，俨然成了从原料到产品销售一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”。棕榈航空公司“全世界最小的航空公司”。–只有两架波音737客机–每年总载客量仅为7.5万人次–航线也不多，只飞往欧洲11个城市目标顾客–棕榈专注于细分市场上的客户——到欧洲度假的企业经理人特色定位特色：–把自家花园里的花儿带上飞机–商务舱的双人床服务–机上提供美容保健服务等–在伦敦机场提供18个淋浴房–在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务效果由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。棕榈航空的利润率远远高于大航空公司四、我们的竞争策略之二（一）市场领导者（二）市场挑战者（三）市场追随者（四）市场利基者（一）市场领导者的策略1.扩大总需求发展新的使用者：转变未使用者；进入新细分市场；地理扩展。(手机、牛仔裤、沐浴露)开辟产品新用途:可以扩大需求量并使产品销路旺盛刺激消费者增加使用量:提高使用频率；增加每一次的使用量；增加使用场合。2.保护市场份额6种防御策略:阵地防御:即在现有阵地周围(4P)建立防线.侧翼防御:指市场主导者除保卫自己的主阵地外,还应注意保卫自己较弱的侧翼,防止对手乘虚而入.先发防御:在竞争对手尚无足够能力进攻之前,先主动攻击它.反攻防御:当竞争对手无视市场主导者而采用的策略.运动防御:不仅防御目前的阵地,而且扩展到新的市场阵地.（好孩子）收缩防御:放弃某些本企业实力较弱的市场阵地,把力量集中用到实力较强的市场阵地上去.（松下）3.扩大市场份额在追求提高市场份额时，要考虑3个因素：经营成本营销组合在部分国家与地区的反垄断法与低价倾销(二)市场挑战者战略1.确定挑战对象攻击市场领导者:挑战者必须具有某方面高于领导者的竞争优势.攻击势均力敌者:挑战者可以选择与自己势均力敌的企业.攻击势力弱小者:对一些小的企业可以夺取他们的顾客,甚至小企业本身.2.进攻策略正面进攻:集中全部力量向市场主导者的强项发动挑战.（三星）侧翼进攻:选择对方弱点发动进攻.(奇强与纳爱丝进入农村市场,挑战宝洁)包围进攻:企业集中比较多的资源,在一段时间内向市场主导者发动全面进攻.目的是使他顾此失彼.迂回进攻:避免对手现有阵地,而迂回进攻.（资生堂、倩碧）游击进攻:通过不断袭击的办法消耗对方的资源逼迫对方撤退,进攻方从而取得优势的进攻方式（不同地区或分店展开路演活动）.(三)市场追随者战略市场跟随者(MarketFollower)在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业追随的策略紧密跟随指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。距离跟随指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。选择跟随指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。比亚迪的跟随红蜻蜓的跟随战略产品跟随：选择奥康等品牌非常畅销的品种、款式进行跟随；渠道跟随；选择其他品牌专卖店好的地段进行设店跟随。(四)市场利基者（补缺者）战略市场利基者(MarketNicher)专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。市场利基者战略专业化乡谣降氟牛奶