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项目管理专题V10.01.10012课程简介听众a.项目经理b.工程过程组c.质量保证组d.对项目感兴趣的人员目标a.了解如何启动、策划以及控制项目；b.熟悉项目估算方法及项目计划制定；c.熟悉如何监控项目及进行问题管理。时间1day3目录项目管理概述1项目启动2项目策划3项目实施和监控4项目收尾54目录项目管理概述1项目启动2项目策划3项目实施和监控4项目收尾5项目的概念PMI对项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为了生产某一独特的产品或服务所做的一次性工作项目的特性临时性项目有明确的起始与截止日期项目合同的起止日期当达到项目的目标时即项目的截止日期；或项目被中止/取消的日期项目的特性独特的产品或服务项目所产生的产品或服务是独一无二的（包括合同的签订人、位置等方面的信息）对于批量生产的商品（例如空调或冰箱）则不具备独特性，而例如广东移动计费项目则具有独特性重新美化铺设广州东风路的路面也可以看作一个独特的服务项目的特性渐进明细是综合临时性与独特性的项目整体特征。由于每个项目的产品都是独特的，因此区别产品或服务的特征应该渐进明细地进行阐述。渐进意味着“这是一种分步骤、持续稳定增加的过程”；明细则意味着“工作需要仔细、详细并需要通盘考虑”。什么是项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法制约项目成功的因素工期范围成本概述◆什么是项目管理9项目管理与日常运营的区别日常运营项目管理常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果一次性工作，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久组织形式相对变化和临时性持续运作确定的开始和结束日期练习：哪些是项目、哪些不是项目下面哪些是项目，哪些不是项目？为电信公司开发财务管理系统财务管理系统的销售工作为电信公司做财务管理系统的实施建立财务管理系统的售后服务体系财务管理系统的售后服务工作帮助客户解决反馈问题项目常见问题影响项目成功的十大原因缺乏管理层的支持缺少用户的参与项目经理经验不足没有清晰的商业目标项目的范围过大缺少使用标准的基础架构项目最基本的需求不确定没有采用合适的方法估算不可靠没有采用小里程碑发布等项目的成功并非轻而易举16%27%26%28%34%29%31%40%28%23%15%18%53%33%46%49%51%53%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199419961998200020022004成功项目失败项目非预期项目数据来源：Standish’sCHAOS项目生命周期项目阶段与项目生命周期正是因为项目的独特性，项目在执行过程中存在不确定性为了降低不确定性以阶段的方式来执行项目项目生命周期则是项目阶段的总和项目全生命周期概念不仅仅是交付，包括从立项一直到退役项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期视为产品生命周期的一部分项目阶段每个项目阶段任务都和创建一定的工作成果相关联，而阶段的结束也以工作成果的完成为标志这样做有两个目的：检查该阶段所完成的工作活动和工作结果是否符合要求。如果不符合，及时作出纠正措施。这样可以尽可能地以较小的代价纠正错误。根据检查结果来决定项目是否进入下一个阶段。这些阶段评审常被称之为阶段出口，或者里程碑阶段I阶段II产出物里程碑检查阶段n生命周期一般项目生命期收尾阶段许多中间阶段启动阶段资源的投入时间项目阶段项目生命期的特点费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。项目干系人的影响逐步降低。项目生命周期一般来说，各个组织都会对典型的项目制定一些标准化的生命周期模型，这些生命周期模型会跟据不同的领域而不尽相同项目管理的活动来说，一般被分成5个阶段启动计划实施和控制收尾项目章程范围说明管理计划开发计划产品测试报告验收项目生命周期产品最终审查和接收结算(结束)将结果文档化重新分配资源重新分配项目队伍建立：-组织-沟通激励团队细化技术要求建立：-工作包-信息控制系统采购货物和活动执行工作包指导/监视/预测/控制-范围-质量-时间-成本解决问题指定关键人员进行研究制定基准计划-最终产品-质量标准-资源-活动-总计划-预算、现金流-WBS-现金流评估风险确认验证提交项目概要批准继续执行收集数据识别需求建立：-目标和目的-可行性-干系人-风险水平-战略-可能的团队估计资源识别方案提交项目建议书得到下一阶段批准项目章程每一阶段中完成的典型活动(开始)15%60%20%5%成本和人员配置水平结束阶段实施和控制阶段计划阶段启动阶段阶段数启动阶段根据组织战略选择项目确定项目目标评估和批准项目组织战略和项目选择制定项目初步范围说明书制定项目章程确定组织做什么样的项目项目的内容是什么明确项目目标批准该项目实施计划阶段细化项目目标确定项目目标的开发计划（工程活动）确定项目的管理计划（管理活动）范围目标质量目标时间目标成本目标实施和控制阶段实施和控制阶段活动：按照开发计划实施工程活动按照管理计划实施管理活动实施管理计划中的控制活动监控实施结果和计划的偏差如果出现偏差或者通过纠正实施措施，或者通过变更计划来消除工程活动开发计划管理计划监控项目工作管理的实施活动整体变更控制几种典型的生命周期瀑布模型/线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型）可行性与需求分析总体设计程序设计测试实现几种典型的生命周期增量模型时间可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护可行性与需求分析系统设计程序设计测试维护进度几种典型的生命周期PI&PModuleModuleUnitSTRSOASODSOCSOITCSTC系统测试计划集成测试计划单元测试计划控制流数据流XXXPM需要签发的检查点系统测试完成集成测试完成签发代码签发《详细设计说明书》签发《概要设计说明书》签发《需求规格说明书》KO项目启动会SystemModuleModuleModuleUnitUnitUnitUnitUnitUnitModuleUnitUnitUnitUnitUnit图例SubsystemUnitUnitSubsystemSubsystemREL标准V模型生命周期RAHLDLLDCUTITXXX推荐需要高层经理签发的检查点RC版本发布结束CLS产品调研报告、产品定义、业务需求几种典型的生命周期VP模型（原型V模型）数据流图例推荐高层经理签发的检查点XXX项目经理签发的检查点XXXXXXX项目里程碑阶段原型迭代阶段第一次原型开发项目初始快速原型分析快速原型构建原型测试运行原型评估产品开发项目初始阶段整理确定需求设计编码&单元测试集成测试、系统测试产品发布控制流KOPE(1)PE(2..n-1)PE(n)RC几种典型的生命周期几种典型的生命周期需求计划风险分析风险分析风险分析原型1原型2原型3可运行原型风险分析：评价方案识别风险消除风险累计成本指定计划：决定目标方案限制提交线评审生存期计划开发计划组装测试客户评价软件需求需求确认设计确认验证软件产品设计实现验收测试编码组装测试单元测试实施工程：开发、验证形成产品螺旋生命周期项目生命周期的选择1.在前期需求明确的情况下尽量采用瀑布模型或改进型的瀑布模型.2.在用户无信息系统使用经验,需求分析人员技能不足情况下一定要借助原型.3.在不确定性因素很多,很多东西前面无法计划情况下尽量采用增量迭代和螺旋模型4.在需求不稳定情况下尽量采用增量迭代模型5.在资金和成本无法一次到位情况下可以采用增量模型,软件产品分多个版本进行发布6.对于完全多个独立功能开发可以在需求阶段就分功能并行,但每个功能内都应该遵循瀑布模型7.对于全新系统的开发必须在总体设计完成后再开始增量或并行.8.对于编码人员经验较少情况下建议不要采用敏捷或迭代等生命周期模型.9.增量,迭代和原型可以综合使用,但每一次增量或迭代都必须有明确的交付和出口准则.项目干系人会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织项目干系人更多地以利益影响的方式来区分以利益驱动的方式来促成项目的成功项目干系人项目干系人通常包括项目发起人项目组成员用户业务专家客户„„项目干系人取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异以客户为中心的思想组织结构对项目的影响项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型组织结构对项目的影响职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理组织结构对项目的影响职能式组织结构类型（续）每个项目组成员有一个明确的上司成员根据工作职能的不同划分在不同的部门部门之间的依赖关系较弱AA’’A’BB’B’’组织结构对项目的影响项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理组织结构对项目的影响矩阵式组织结构甲乙丙部门经理1己戊丁部门经理2壬辛更部门经理3高层经理项目经理强矩阵型总经理项目总监职能经理职能经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工平衡型总经理职能经理职能经理职能经理员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工项目协调弱矩阵型总经理职能经理职能经理职能经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调组织结构对项目的影响组织形式项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目预算的控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理角色的常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职案例：某公司的项目组织结构产品部经理程序经理部经理程序经理组长程序经理开发部经理开发组长开发工程师测试部经理测试组长测试工程师概述◆项目组织结构42项目管理过程项目过程项目管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性产品过程根据所适用的领域而有所差异项目管理过程项目过程组项目管理过程可以分为5个过程组启动过程批准项目或阶段的开始计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源执行过程根据计划来执行任务控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施结束过程确定项目或阶段可以正式结束项目管理过程项目过程组项目或阶段的过程组示意图启动执行控制计划收尾某一阶段中各过程的联系映射到PDCA循环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程某一阶段中各过程的交叉计划过程启动过程执行过程收尾过程阶段开始阶段结束时间成本与人力投入水平控制过程各阶段的交互作用阶段I计划执行控制启动收尾前阶段……阶段II计划执行控制启动收尾后阶段……项目经理的角色整合者沟通交流人团队领导决策者氛