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第九章国际营销竞争战略市场竞争概念和分类市场竞争对手分析市场竞争战略波特竞争战略模型国际战略联盟一、市场竞争概念1、市场竞争（Competition）：在同一市场上如果存在两个以上的企业生产同一性的或可替代产品，就存在市场竞争。①市场竞争是指在同一目标市场范围内，能对其它企业的营销活动发生影响的一种市场行为。②竞争的基础是企业的产品相互具有替代性。③市场竞争指所有参与方都在争取市场需求的变化是朝有利于本企业的交换目标实现转化。市场竞争类型按对市场需求的影响按参与企业的数量充分竞争不完全竞争垄断竞争寡头竞争品牌竞争形式竞争类别竞争欲望竞争市场竞争分类图2、市场竞争分类休息的需要采用什么方式休息怎么娱乐看哪种电视购哪种录像机需要欲望竞争类别竞争形式竞争品牌竞争社交体育文娱旅游看电影看电视听广播歌唱会广播电视录相VCD松下日立长虹海尔对需求影响的四种竞争类型二、竞争对手分析（一）确定竞争对手竞争对手指生产与销售与一个企业相同或可替代产品与服务的其它组织与个人。（二）分析竞争对手1、竞争者正在做什么？2、为什么那样做？3、没有做的是什么？4、做得好的是什么？5、做得不好的是什么？五个“W”分析（三）竞争对手分析的内容营销战略目标目标4Ps策略实力分析产品组合营销地位生产经营规模技术资金对环境变化的反应能力其他常规研发成本成长快速反应适应变化现实潜在三、市场竞争战略（一）概念：营销企业为了对付竞争对手和适应竞争环境变化而制定的策略及方法总称。任何竞争战略的目的都是在市场上获得优势。（二）树立竞争战略的营销新观念战略竞争优势是取得比竞争对手更好的成绩的根本基础。要取得比竞争对手更好的成绩，必须达到三个标准：第一，竞争优势必须给顾客带来大的好处；第二，竞争优势必须被顾客感觉到；第三，竞争优势必须保持一定的时间，不能很快被竞争对手赶上。只有在达到所有的标准的情况下，才能获得战略竞争优势。（三）市场竞争的威胁力量市场竞争的威胁力量就是企业在市场竞争中需要对付的竞争威胁。它们主要来自5个方面，如下图：可能的进入者（潜在竞争对手）供应商同行企业（现实竞争对手）购买者（销售商与顾客）替代品的威胁购买者包括为消费而购买或为销售而购买的个人或企业。购买者对企业的竞争威胁主要是其的侃（议）价能力的强弱。购买者侃价能力强弱，取决于这些因素：①．品牌的选择余地②．购买数量③．购买成本④．产品售价⑤．产品的同质性⑥．对质量的关心程度⑦．对产品的理解力⑧．收集处理市场信息的能力供应商，作为卖者，总想提高供应品价格。供应商的这种卖者行为，经常会影响企业取得投入品的成本，因而影响企业营销成本的稳定性。供应商对企业的竞争威胁表现在其作为卖者的议价能力上。①．垄断程度②．资源的稀缺性③．原材料质量对产品质量的影响程度④．供应商寻找到新用户的可能性（三）基本竞争战略为了使企业在行业竞争中取得竞争优势，美国哈佛大学战略管理专家迈克尔·波特提出了一般经营竞争战略：1、低成本战略（成本领先战略）指通过有效途径，实现成本降低，以建立一种竞争优势。这种战略要求企业努力达到规模经济，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度地减少生产成本和管理费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。★成本领先战略的优点：只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为：(1)在与竞争对手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、(2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响。(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对★成本领先战略的缺点(1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动生产率。(2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。(4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。★低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有(1)(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，(3)实现产品差异化的途径很少。(4)多数客户以相同的方式使用产品。(5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾2、差异化战略是指为使企业产品，服务，企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略是使企业获得高于同行业平均利润水平的一种有效竞争战略。这种战略要求具有独特的产品和服务，培养客户对企业品牌的忠诚。但是，这种战略并不意味着公司可以忽略成本，有时实现差异化将以高成本为代价的，有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。★差异化战略的优点(1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进入者要进入该行业则需花很(3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者(5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与代用品的较量中，比其他同类企业处于更有★产品差异化战略的缺点(1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计(2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化所支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异化产品的企业(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与★差异化战略的适用条件(1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。(2)消费者对产品的需求是不同的。(3)以上我们讨论了成本领先战略和产品差异化战略，那么，这两者之间存在什么关系?在这两种战略中如何做出选择呢?上个世纪八十年代，美国的威廉·霍尔教授发表了“关于在逆境中争取生存的战略”一文。文章分析了美国钢铁、橡胶、重型卡车、建筑机械、汽车、大型家用电器、啤酒、卷烟等八个行业的实际情况，对这些行业的64家大型企业的经营战略进行了分析对比，结果表明：许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业竞争战略时都是根据企业内外环境条件，在产品差异化、成本领先战略中选择了一个，从而确定具体目标、采取相应措施而取得成功。当然，也有一个企业同时采取两种竞争战略而成功。如经营卷烟业的菲利浦·莫尔斯公司，依靠高度自动化的生产设备，取得了世界上生产成本最低的好成绩，同时它又在商标、销售促进方面进行巨额投资，在产品差异化方面取得成功。但一般来说，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进中，常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以产品差异化战略打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用成本领先战略，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈。企业要维持竞争优势，就必须通过新产品开发等途径寻求产品差异化，以开始新一3、重点集中战略是指企业将经营重点集中在某些特定的市场或产品上，充分发挥自身优势，以取得比竞争对手更高的效率和效益。尽管从整个市场的角度看，这种战略未能取得整体竞争优势。但企业通过较好满足特定对象的需要实现了局部差异化，或者是为这一对象服务时实现了局部低成本,或者二者兼得。例如，天津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格★重点集中战略的优点⑴经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上；⑵熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；⑶由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。例如:美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。(1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制程序，需要不同的研究开发系统。因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选四、不同竞争地位的市场主体的竞争战略（一）市场领先者（Market-Leader）的竞争战略市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，约占有40%以上市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。作为市场领先者的竞争战略在多数情况下，其经营行为都是为了捍卫自己的霸主地位。（捍卫型）主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长1、扩大市场总规模战略寻找新用户发现产品新用途新市场市场渗透地理扩展2、保持和扩大市场份额战略产品创新质量领先多品牌大量广告强力促销（二）市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。占有40～20%市场份额，是最具进攻性的竞争者。（攻击型）市场挑战者往往可以采取主要两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。不安于现状者才能获得更大的成功（三）市场追随者（Market-Followers）的竞争战略对于占有20%～10%市场份额的追随者来说，他们紧跟市场上的先进趋势，以不落伍的姿态赢得高利润。他们可能具备竞争实力，但在战略上避免正面挑战。（紧随型）市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标，因此在已经取得的市场份额内，需要不断改进营销，通过增加顾客的满意感来保持顾客。紧紧追随保持一段距离的追随有选择的追随(1)紧密跟随(FollowingClosely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激(2)有距离的跟随(FollowingataDistance)。这指跟随者