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第五章竞争者分析第一节竞争者识别第二节竞争者行为模式分析第三节确定竞争对象本章主要内容：谁是我们的顾客？谁是我们的竞争者？这个问题是营销的首要问题。——佚名明确竞争对手的类别能够识别竞争对手的发展方向、目标及下一步意图掌握制定市场竞争对策的方法本章学习目的与要求谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。——毛泽东《中国社会各阶级的分析》第五章竞争者分析竞争者分析框架之一(MichaelE.Porter)竞争者分析框架之二(PhilipKotler)竞争者分析框架之一(MichaelE.Porter)识别竞争者判定竞争者的目标确认竞争者的战略评估竞争者的强弱估计竞争者的反应模式选择攻击或回避的竞争者分析竞争者的步骤竞争者分析框架之二(PhilipKotler)第一节竞争者识别一、竞争者分类竞争者一般是指那些与本企业提供的产品（或服务）相类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。必须避免“竞争者近视症”（competitormyopia)。一个公司被潜在竞争者所“消灭”的可能性要比现有竞争者大。根据产品替代的程度划分，竞争者可分为：１.品牌竞争者（Brandcompetition）以相似价格向相同顾客提供相似产品的竞争者。（产品、档次均相同）２.行业竞争者（Industrycompetition）行业内提供同类产品的竞争者。（产品同类，档次可以不同）３.形式竞争者（Formcompetition）提供相近产品满足相同需求的竞争者。（产品可以不同，但可以替代）４.一般竞争者（Genericcompetition）争夺同一顾客购买力的竞争者。（产品可以不同，顾客相同）根据企业之间的竞争关系划分（见书，仅供参考）1.普通（替代）竞争者：生产不同产品满足同一需求；2.愿望竞争者：生产不同产品满足不同需求。3.同行（直接）竞争者：生产同类产品满足同一需求；A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？（1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同。（2）A公司生产的摩托车约为1万元，消费者也拥有准备购买商品的这笔钱，他将在需要相同花费的彩电、空调器、个人电脑、家具、摩托车等商品中加以选择。（3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在着竞争关系。（4）A公司与所有摩托车生产者存在着竞争关系。课堂思考二、产业竞争分析(industryconceptofcompetition)产业（行业，industry)是一组提供同一种产品或一类彼此密切替代产品的企业。密切替代品为具有高度的需求交叉弹性的产品。首先应从产业的角度识别竞争者。为了识别产业竞争者，就要了解行业状况。行业状况包括：供需状况、行业结构、行业行为、行业绩效。产业内竞争的基本结构类型:完全垄断(Puremonopoly)，只有一家企业在某一国家或某一地区(如邮政局、电力公司)提供某一产品或服务。完全寡头垄断(Pureoligopoly)，指某一产业由几家生产本质上属于同一产品(如石油、钢铁等)的大型企业所控制。差别寡头垄断(Differentiatedoligopoly)，指某一产业由几家生产差别化产品(如汽车、照相机等)的企业所控制。垄断竞争(Monopolisticcompetition)，指某一产业由许多能从整体上或局部上区别出它们所提供的产品或服务的竞争者(如餐馆、美容店)所控制。完全竞争(Purecompetition)，指某一行业由许多提供相同产品或服务的企业所构成。影响和决定产业结构（行业结构）的主要因素:１．销售商的数量与差异程度完全垄断完全寡头垄断完全竞争差别寡头垄断垄断竞争五种类型的行业竞争形势一个企业少数企业许多企业产品无差异产品有差异竞争的最高境界是无竞争。——佚名２．进入与流动壁垒进入壁垒(entrybarriers)是指企业新加入某行业或生产某产品时可能遭遇的阻力。主要的进入壁垒包括：（1）高额的资本要求；（2）经济规模；（3）专利与许可证条件；（4）稀缺的场地；（5）原材料或分销商；（6）信誉条件，等等。流动壁垒(mobilitybarriers):从一个细分市场进入另一个更具有吸引力的市场时所遇到的障碍。３.退出与收缩壁垒退出壁垒(exitbarriers):经营困难的企业退出行业时所遇到的困难或障碍。主要包括：（1）对顾客、债权人和职员所承担的法律和道义上的义务；（2）政府限制；（3）因追求专业化和设备技术陈旧所造成的资产现值降低；（4）缺少可选择的机会；（5）高度纵向联合；（6）感情障碍，等等。收缩壁垒(shrinkagebarriers)——缩小规模时遇到的障碍。４.成本结构(coststructure)驱动其战略行为的成本组合。公司将尽力消减其最大成本。５.纵向一体化的程度(degreeofverticalintegration)纵向一体化是指公司在两个可能的方向上（产品销售方向、材料供应方向）扩展其经营业务。即公司沿着生产流程（供应链）上、下游扩展业务活动。某些行业中一体化是有利的，反之则处于不利地位。６.全球经营的程度(degreeofglobalization)某些行业是全球性行业。公司若要实现规模经济并赶上最先进的技术水平，就要开展全球竞争。从市场方面看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。从市场的观点来分析竞争者，可使企业开拓视野，更广泛地看清自己的竞争者。识别竞争者的方式之一，是通过绘制产品——市场竞争形势图，把产业分析和市场分析结合起来。三、市场竞争分析(marketconceptofcompetition)文字处理软件商通常把其他文字处理软件商看作竞争对手。但从顾客需要的观点看，顾客真正需要的是文字处理的“书写能力”。这种需要可由铅笔、钢笔、计算机等予以满足。顾客细分产品细分儿童市场青年人市场老年人市场普通牙膏高露洁大利百漱高露洁大利百漱高露洁大利百漱含氟牙膏高露洁大利百漱高露洁大利百漱高露洁大利百漱口味控制型牙膏高露洁高露洁胶质牙膏狮王皓清管状牙膏爱佳洁银爱佳洁银亚洲地区牙膏产品/市场形势图一、竞争者战略分析１.划分战略群体(战略集团)战略群体（strategicgroup，战略集团)是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。２.划分战略群体可以发现一些重要情况（1）进入壁垒的高度在各战略群体间存在差异。（2）群体内的成员是进入该群体企业的主要竞争者。第二节竞争者行为模式分析“天下唯同类可畏也。”“凡争产者，必同父之子；凡争宠者，必同夫之妻；凡争权者，必同官之士；凡争利者，必同市之贾。”“势近则相碍，相碍则相轧”。——纪晓岚例：假定一个公司想要进入大型家用电器行业，该行业的两个主要战略手段是：质量形象、纵向一体化。该公司发现有四个战略群体：战略群体A，包括1个竞争者；战略群体B，包括3个竞争者；战略群体C，包括4个竞争者；战略群体D，包括2个竞争者。群体A：1个经营范围狭窄生产成本较低服务质量高价格高群体B：3个经营范围全面生产成本低服务良好价格中等群体C：4个经营范围中等生产成本中等服务质量中等价格中等群体D：2个经营范围广泛生产成本中等服务质量低价格低高低质量高纵向一体化低（只装配）（３）群体之间存在着竞争战略群体之间可能出现顾客群体相互交叉的现象。顾客可能看不出不同战略群体所提供产品的差异。每个群体的企业可能都想扩大细分市场的范围，而进入另一个战略群体。3.企业应对战略群体进行全方位的分析（1）产品质量、性能和组合;（2）一体化；（3）地域范围；（4）技术复杂程度；（5）研究与开发；（6）采购；（7）制造方法；（8）顾客服务；（9）定价政策；（10）分销覆盖面；（11）销售人员战略（12）广告和销售促进方案；（13）财务；（14）其他战略。一个企业必须不断地研究其竞争对手的战略，并随时间的变化而修正自己的战略。二、识别竞争者目标和假设１.竞争者的目标目标的种类：市场目标、利益目标、发展目标、社会责任目标最基本的目标：利润最大化【公司市值（价值）最大化】。（1）长期利润最大化。（2）短期利润最大化。（3）以“满意”而不是以“最大化”为目标。２.竞争者的加权目标组合如：（1）盈利能力（2）市场份额的增长（3）现金流量（4）技术领先（5）服务领先以此确定：对竞争攻势会做出何种反应。3.监视竞争者的行为和扩展计划（1）技术扩展；（2）产品扩展；（3）市场扩展；（4）地域扩展。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。——《孙子兵法·谋攻篇》4.竞争者假设即竞争者对自身、产业、其它竞争者的想法和看法。戴尔PC硬件软件个人用户工业和商业教育PC行业的产品市场竞争形势图三、竞争者优势与劣势的评估（一）收集竞争者信息1．销售额；2．市场占有率；3．投资收益率；4．现金流量；5．新投资；6．生产能力的利用情况；7．其它。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。——《孙子兵法·用间篇》、（二）竞争者优势和劣势的评价1.在主要成功因素方面顾客对竞争者的评定表例如，一个企业要求其顾客按五种特征对其三个竞争者进行评价（打分数）：顾客知晓度产品质量产品利用率技术服务推销人员竞争者A55423竞争者B44555竞争者C23212２．反映竞争者竞争力变化的主要变量（1）市场占有率(shareofmarket)：竞争者在目标市场的销售份额；一般定义：市场占有率（市场份额）是公司某种产品的销售额占市场上同种产品总销售额的百分比。（2）心理占有率(shareofmind)：在回答“举出该行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比；（3）情感占有率(shareofheart)：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司，最终将获得市场份额和利润。、３．定点超越(标杆管理，benchmarking)即：以竞争者在管理和营销方面的最好的做法为基准，然后加以模仿和改进，力争超过竞争者。四个要点：对比、分析和改进、提高绩效、成为最好的。定点超越一般包括七个步骤：(1)决定定点超越哪项功能；(2)识别关键的可测定的绩效变量；(3)识别最好的一类公司；(4)测定最好的一类公司的绩效；(5)测定本公司的绩效；(6)制定缩小这种差距的具体方案和行动；(7)实施和监测结果。是以兵强则灭，木强则折。坚强处下，柔弱处上。——老子（道德经·七十六章）四、竞争者反应模式分析竞争者反应模式(reactionpatterns)的类型:１．从容（不迫）型竞争者(thelaid-backcompetitor)对既定竞争者的行动没有迅速反应或者反应不强烈。原因：（1）可能感到其顾客是忠于自己的；（2）认为其业务会取得很好的成绩；（3）可能对其他竞争者的反应迟钝；（4）也许没有做出反应所需的资金。善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与。——老子（道德经·六十八章）２．选择型竞争者(theselectivecompetitor)只对某些类型的攻击做出反应，而对其他攻击则无动于衷。（1）对构成威胁的竞争行为做出迅速反应，以表明对手是枉费心机的。（2）认为不构成威胁的，不作任何反应。３．凶猛型竞争者(thetigercompetitor)对其领域内任何进攻都会做出迅速而又强烈的反应。４．随机型竞争者(thestochasticcompetitor)对竞争攻击的反应具有随机性。这类竞争者不表露可预知的反应模式。对竞争行为的反应无规律可循。Poorfirmsignoretheircompetitors;averagefirmscopytheircompetitors;winingfirmsleadtheircompetitors.——Kotler行业“竞争均衡”状况１．如果竞争者的条件几乎是一致的，而且以同样的方式谋求生存，那么它们的竞争均衡是不稳定的。２．如果只有一个关键性的因素，那么竞争均衡是不稳定的。３．如果有多项关键因素，那么