用木桶理论去思考海尔的管理创新

用木桶理论去思考海尔的管理创新来源：李露钢北京诚信正道管理咨询有限公司总经理海尔从1984年亏损147万元艰难起步，到2001年经过短短十几年时间实现全球营业额超过600亿元人民币，已经成长为以中国为原创国的大型优秀跨国集团，其卓越的品牌价值含量已达330多亿人民币。海尔集团2000年5月被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球最佳营运公司。海尔无形中正代表中国制造业在崛起中去冲击世界500强。海尔集团的张瑞敏也成为中国企业家在世界上获得最多荣誉的企业家。这就是为什么每年有多少万中外高级管理者、专家、学者自发参观、研究、学习海尔的原因和理由。这一切足以说明海尔已成为以中国转型期经济为背景的、伴随整个经济体制改革全过程发展成长的企业经营最成功的案例，其经营管理发展的策略，就象一块免费的奶酪，有着巨大的研究、学习、借鉴价值。由于讲课的关系我多次到过海尔进行实地考察和研究，感到应运用木桶理论综合地从几个方面去学习去思考海尔的成功管理经验：海尔的扎实厚重的OEC基础管理；海尔敬业报国的企业文化；海尔追求卓越的品牌美誉传播战略；海尔赛马竞争的人力资源管理；海尔网络化营销和人性化超值服务体系；海尔国际化过程中的市场链业务流程再造；企业家精神。首先我们应该学习海尔的深厚的基础管理。在与中小企业家接触中，我们深刻感到中国企业家身处我国经济转型时代，飞速的市场经济变革，使得企业实际运作才十几，理论却走过了发达国家一百多年的道路。他们听到的是几乎与全球同步的最新的管理理论，被'海归'的管理学博士硕士们灌的是英特、思科和全球500强之首的GE'无边界'化或几个'西格马'管理，实际上很多企业家回到企业面对的是农民工，还不是马克思一百多年前指出的产业工人，他们操作的可能是先进的九十年代的机器，可生活与知识是资本主义大危机前的水平。成功的企业家们自身艰苦创业的背景不同，很多没有机会接受管理学系统思想，他们最需要的是系统的管理知识和坚实的企业基础管理根基。海尔在基础管理方面特立独行，坚持贯彻日事日毕、日清日高，事事有人管、人人都管事，管人凭业绩、管事凭考核的OEC帐表化管理，默默无闻地在企业基础管理的大地上耕耘了五年才开始有收获，八年后才开始丰收，十年后才打开阿里巴巴财富之门。没有海尔基础管理上十年磨一剑的三尺冰冻、十年寒窗，哪里会有海尔超越竞争对手的不凡功力？怎么能把日本日立公司甩在身后挤身在全球家电第九的位置？没有人能随随便便成功。海尔基础管理走过了从无序到有序，从有序到体系，从体系到高度三个阶段，从而完善了海尔卓越的质量保证体系、造就了海尔一支作风过硬的企业家和管理队伍、提炼出完整的可拷贝移植企业管理文本、完善了海尔超前创新的经营理念、形成了海尔以敬业报国为灵魂的企业文化、提升了海尔品牌无形价值，为海尔多元化战略的实施奠定了基础。其次，应该学习海尔文化。海尔企业文化与海尔的品牌战略是与海尔基础管理同步实施的。海尔的企业文化理念的核心是创新与报国。创新是海尔企业理念思维和行为逻辑的开始，报国是海尔企业文化的灵魂精华和最后归宿。海尔是我们研究企业多年见到和听到的最善于制造生动实用的企业经营理念的企业：海尔人才的源头论；三公原则的赛马论；干部权责的80/20原则；竞争中的浮船论；企业普遍认同的斜坡球体论；多元化行动中的东方亮了西方才亮的理念；海尔不仅制造产品、制造企业理念而且能够把企业理念贯彻到职工思想中，落实到全体员工的行为中，这与在海尔有着很高威望的企业理念的主要制造者和象牧师布道一样传播企业文化理念的张瑞敏是分不开的。文化被有组织有形式的长期传播便会形成了坚定的追随者，这就是信仰群体。几乎没有一种信仰不与崇高、牺牲精神和人爱等联系在一起。一个企业文化的最高境界就是创造企业人的信仰，一支有信仰的企业队伍是可以创造奇迹的，海尔就是这样。海尔就是靠着这支队伍在低起点的破败厂房里创造了工业奇迹，创造出了中国出类拔萃的品牌。形成了海尔核心竞争力，海尔的核心竞争力到底是什么？海尔的核心竞争力就是以海尔文化为基础的海尔品牌。海尔品牌战略是海尔具有民族特色的企业文化，在海尔充满人文关怀的产品质量上的凝聚，是在海尔感人的超越消费者期望值的产品服务上的体现，是不断地把海尔人真善美的高尚行为，以故事的形式在大众媒体上的真诚持续的传播，从而使海尔品牌跨越企业界限成为了深深打动消费者并最终属于消费者的价值实现。这就是海尔品牌的魅力。第三，应该学习海尔的人力资源管理。海尔人力资源管理机制；在人力资源管理中，海尔从九十年代初就开始的全员合同制和逐步形成的三工转换动态管理、班组管理中的三种班组设计、农民工的转正、干部的升迁之路、薪酬透明的3E卡，都是海尔人力资源管理的创新与特色。海尔中层主管平均年龄只有26岁，高层本部主管平均年龄只有36岁，如此年轻的人能够率领海尔员工发挥出世界一流的创新竞争力，可以说海尔在人力资源开发方面是世界一流的。第四，我们应该学习海尔的网络覆盖加超值服务的营销思想。海尔营销创新与创造市场策略别具一格，海尔不打价格战，只对价值战感兴趣；海尔注重营销网络体系建设和产品细分市场，其营销体系是运用全球近6万个营销网点的网络营销体系，把海尔69个大类10800多个品种规格的产品，分销到全世界160多个国家和地区；海尔的超值的人性化星级营销服务为海尔赢得得了美国优质科学服务五星钻石奖，成为海尔优秀品牌传播的重要支撑。第五，我们应该学习海尔的不断的组织变革思想。海尔在组织结构适应实施国际化战略过程中，对内以SST市场链机制与业务流程再造相整合，把市场竞争机制引入企业内部，对外运用强有力世界性的研发体系、资金与品牌优势与快速反应马上行动的工作作风及本土化经营理念相整合，使得海尔运用以定单拉动的扁平化组织结构在冲击500强的目标的国际竞争中，能够在欧美这些已经由发达国家大牌跨国公司控制的市场中，处在竞争对手的规模远远大于自己的不利环境面前，泰然处之，从容应对，以中国海尔的名义，成功进入，迅速成长，达到局部领先，后来居上境界，稳占发达国家市场的一席之地。海尔被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义讲海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。2000年10月张瑞敏在瑞士国际管理学院演讲海尔管理，引起国际管理学界的普遍重视。最后，我们应当学习海尔张瑞敏的企业家精神。张没有很高的学历，却有很大的志向，有企业报国的责任感和让海尔的产品成为世界第一的使命感。他把美国式开放创新、个性舒展与日本吃苦忍性、团队精神和中国传统哲学思想创造性地相结合，在企业实践中逐步形成了海尔独具魅力的海尔企业文化和管理思想体系，引发了我们对企业发展的基本通路和管理艺术的哲学思考，他写过一篇《海尔是海》的大气磅礴的散文，足见他后天学习修炼的努力，张还创造了独具中国特色的企业吃休克鱼的扩张兼并模式，因其独特的管理思想应邀登上世界著名的培养职业经理人摇篮的美国哈佛大学MBA课堂，成为世界公认的独具中国特色的人类管理财富。张瑞敏与海尔人为我们提供了一套成功的企业管理财富，树立了一个产业报国的榜样，增强了中国企业迎接全球经济挑战能够成功信心，创造了一个让中国人骄傲的世界级品牌。为此，我们应该认真学习海尔。本来这三个理论似乎风马牛不相及，但其实笔者在大量的咨询实践中发现，三者其实是相互关联的：一、整合营销与木桶理论整合营销强调企业的每一个市场行为都必须围绕一个核心，体现品牌定位的统一性；认为只有在统一的前提下，才能将各个市场行为即一个个的闪光点连成一片，结成面，达成企业的良性循环。如果我们换一个角度来看问题，将企业的每一个市场行为看成是构成木桶的一个木板，而这些行为必须围绕的核心即是木桶的目的——装水并将水转移地方。那么这也就是木桶理论告诉我们的：首先，每一块木板不能装反了、装错了，否则，木桶就会漏水，很能达到自己的目的。用在整合营销上也就是每一个看似单独的市场行为不能与目的是背道而驰的，否则会影响整体目标的达成，甚至会导致企业的功亏一篑。其次，每一块木板都不能过短，不能比其它的木板短太多，成为装水的瓶颈。用在整合营销上说明，每一个市场行为不能成为企业的重大缺陷，否则就会成为企业发展的瓶颈。最后，木桶必须要有桶梁，否则木桶就没法将水转移到其他地方，影响了木桶的价值。用在整合营销上就说明，企业必须要有一两个具有核心价值的地方，必须能起到最重要的作用，带给企业的核心价值——竞争优势，也就是木桶理论中的团队领导的作用。二、整合营销与相对竞争优势整合营销的最终目的是通过统一企业的所有行为，使之能围绕一个主题，占领消费者的心智资源，使在消费者心目中在特定的细分市场形成唯一性，从而造就企业的相对竞争优势。这也就说，整合营销的目的也就是为了造就相对的竞争优势，通过的手段是通过统一企业的行为，在产品同质化的今天造就差异化，形成企业的相对竞争优势。三、整合营销、木桶理论与相对竞争优势正所谓“尺有所短，寸有所长”，各有各的长处，从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大，当然如何解决自己不善长的地方的手段有很多种，比如，专注自己善长的地方，将自己不善长的地方外包，通过高度的社会化协作来解决这个问题就是一个很好的解决办法，当今有很多的企业就是这么做的，这样，它更容易形成自己的竞争优势。这也就是木桶理论告诉我们的：第一不能有瓶颈；第二，还必须要有比别人强的地方；第三，这个（些）强的地方必须有能形成自己的核心竞争力的可能，即是行业成功的关键因素，这就象木桶，如果不是桶梁很长，而是其它的某一块木板很长，对木桶的功能、作用一点帮助都有，甚到只有负作用——增加了木桶的重量，增加了转移木桶的难度，这种长处就是无用功。综上所述，结合三者的论点我们认为：企业的所有行为都必须是围绕同一个目的（主题）进行的，每个企业的行为（单独的企业流程/工序）都不能成为自己企业发展的瓶颈，必须有企业的行为（单独的企业的流程）做的比竞争对手好的地方，而且这些做的比竞争对手好的地方必须是行业成功的关键因素，只有这样，才能形成自己的相对竞争优势，企业整合营销的目的才能达到。“木桶理论”与班级管理蒋骥一只沿口不齐的木桶，其存水量的多少，不取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。这一理论，对于班主任做好班级管理工作，很有启迪作用。一个班级，总是由几十名学生组成的，正如一只木桶是由若干块木板组成的一样，组成木桶的木板有长有短，组成班级的学生也有“长”有“短”，因此，要建立优秀班集体，达到整体优化的目的，作为班级管理的主导者班主任，必须分清学生群体中的“长板”和“短板”，然后采取科学的方法，把“短板”变成“长板”，从而使班级这个“木桶”的“存水量”达到最大值。首先，要善于认识“长短”。班主任在日常管理中、对每个学生要仔细观察，周密调查，认真研究。由于每一个学生的家庭环境、先天素质与自身努力程度不同，因而他们的思想状况、学习成绩及性格爱好等也不一样。如有的思想进步，积极向上，有的则得过且过，不思进取；有的关心集体，热爱劳动；有的则对集体漠不关心，做事怕苦畏难；有的学习刻苦，成绩优良，有的则懒于学习，虚度光阴；有的性情开朗，兴趣广泛，有的则沉默寡言，很少活动，等等，认识了学生中的“长”与“短”，才能做到“有的放矢”，“对症下药”。其次，要善于“短中见长”。在几个人的班级中，免不了会有少数后进生，班主任应该全面正确地看待他们，不能仅看到“短”处而见不到“长”处，从而形成“晕轮效应”（即以偏概全）。要善于发现他们身上的“闪光点”，如有的遵守纪律的自觉性不够高，但能见义勇为，助人为乐；有的文化成绩不够理想，但文体方面有一定的特长，有的外表沉默寡言，却能独立思考，对有些问题常有独到的见解：有的虽然一时落后于人，但内心也有争上游、争荣誉的欲望、等等。这就需要我们班主任全面了解、善于观察从“短”中发现“长”处，进而做到扬“长