第五章竞争反抗和竞争原动力

PowerPointslidesby:R.DennisMiddlemistColoradoStateUniversityCopyright©2004South-WesternAllrightsreserved.第五章竞争反抗和竞争原动力Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–2一、定义•竞争者是指在同一市场中，针对相似目标顾客群提供类似产品的企业•竞争反抗参与竞争的企业所采取的竞争行动以及随之发生的竞争反应（对手）竞争反抗将影响个别企业能否获得竞争优势(竞争的结果总会有：失败者，或两败俱伤)*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–3一、定义•竞争行为是指企业采取系列竞争活动，或竞争反应，以巩固或加强自己的竞争优势，提高市场地位•竞争原动力（产生的原因）（1）企业在市场上谋取竞争优势（主动）（2）应对竞争的挑战（被动）•多点市场竞争（1）企业在几种系列产品方面展开竞争（宽度、深度）（2）在多个区域市场中展开竞争（国内、国际）*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–4二、竞争者与竞争原动力的关系竞争者竞争反抗(发起)何种结果？为什么？如何做？什么结果？获取优势竞争地位表现的竞争行为竞争手段（多样化）竞争反应（强度）竞争原动力应对竞争的挑战竞争原动力企业在市场上谋取竞争优势博弈过程Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–5三、竞争反抗对战略的影响•1、战略的成功取决于:企业最初的竞争行动（符合方针要求、目标要求，是一个整体的系列行动）企业能否很好地预见竞争者的反应（对对手的研判，建立在充分了解对手的战略意图基础之上。）•2、竞争反抗:影响所有的战略决策和行为（竞争强度增加、易导致混乱，如价格战、渠道战、促销战、产品研发等）极大地影响企业的业务规模（无论是规模经营，还是差异化经营，都会导致市场份额的变化。如果减少了，战略就不是成功的）*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–6四、竞争反抗模型•1、企业之间的相互影响（1）企业的竞争行为对竞争者产生影响（直接打击）（2）企业的竞争行为会引起竞争者的竞争反应（直接反击）（3）竞争者要分析彼此的行为和反应（判断竞争行为对对方的打击程度和打击后的对方反击力度，相互作用的强度）•2002年，夏利2000•*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–7四、竞争反抗模型竞争分析•市场共性•资源的相似性竞争行为的驱动力•知晓•动机•能力企业间的竞争反抗•攻击的可能性先行者的动机组织规模产品质量•反击的可能性竞争行为的类型对手的声望市场的依赖性竞争结果•市场地位•财务表现反馈判断结果制定方案采取行动分析实力2、竞争过程Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–8五、竞争者分析•1、要研究竞争者的未来目标，分析当前的战略、假设条件（对可能的战略行为进行判断，利于充分准备）和能力•2、通过上述分析，再根据对手的竞争行为（实施战略的策略）或竞争反应，企业可以更好地预测竞争者的行为•*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–9六、市场共性•市场共性是指:企业与竞争对手共同进入的市场（国内地区、国际市场）某一特定市场对企业和竞争对手的重要程度（都重要，竞争激烈）•在几个或许多市场中进行竞争的企业叫做多点市场竞争（多元化的家电企业，如海尔、海信不一样）在多个大市场（规模）经营的企业通常较少先发动攻击，但大多数情况下，一旦企业受到攻击，将会发起更为激烈的反攻（规模优势取决于市场占有率，并直接影响盈利水平和竞争优势）*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–10七、资源的相似性•资源的相似性是指竞争者之间的固定资产、无形资源及其数量相似的程度•将导致:（1）类似的优势和劣势（2）采取相似的战略和策略（战略群组）•评估资源的相似性和市场共性，一般比较困难，尤其是无形资源不会像有形资源易于评估和比较。•（品牌、技术、信誉、管理能力、企业文化等）•*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–11八、竞争者分析模型（是战略集团概念的补充）Figure5.3资源相似性表示A公司资源状况表示B公司资源状况阴影部分面积代表两家公司的市场共性程度市场共性高低高低尖端重合底边重合Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–12九、竞争行为的驱动力•知晓是指竞争者要清楚企业彼此相互依赖的程度。企业之间的相互依存因素是:（1）资源的相似性（2）市场共性程度*1、知晓Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–13九、竞争性行为的驱动力动机涉及三个方面：•（1）企业采取攻击的目的•（2）竞争对手反攻的目的•（3）还与企业的收益和损失有关（攻击与反攻击都会因收入的增减而采取竞争行动）•*1、知晓2、动机Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–14九、竞争性行为的驱动力•能力表现为：企业的每种资源状态（最好的是独特性，如不可再生、无法模仿）这些资源的灵活性（对于本企业，对于对手）•没有可以使用的资源，企业就缺乏实力：攻击竞争对手的强度就差对竞争对手作出的反应就弱*1、知晓2、动机3、能力Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–15九、竞争行为的驱动力•（1）如果各企业在各方面的实力相当，那么更可能向低市场共性的竞争对手发起攻击（利于拓展市场，利于发挥优势，获得潜在的市场空间），而不是向多点市场发起竞争行动（陌生市场，无资源优势可言。三九的房地产）•（2）在市场共性的前提下，企业进行竞争具有高度的市场风险，因为，被攻击企业为了保护自己的市场地位，会在一个或多个市场中对竞争对手做出同时反击行动，并且做出这种反击的概率相当高（不反击，就意味你的份额增加，我的减少）1、知晓2、动机4、市场共性3、能力Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–16九、竞争行为的驱动力•发起攻击行为的企业在与竞争对手或潜在的竞争对手比较，资源越不相似，资源处于劣势的竞争对手延迟反应的可能性就越大（资源决定行动，调整资源很困难，因此延迟。如制造企业发起价格战，装配企业难以反击。推出新产品，没有能力。）•作为反击者：即使面临的竞争对手拥有更多的资源、更强能力、更强大的市场地位，最终也应该进行反击，无论反击是否会成功（不反击就会丢掉市场，只能被吃掉）•*5、资源的相似性1、知晓2、动机4、市场共性3、能力Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–17十、竞争反抗•竞争行为是指公司所采取的战略或战术行为，其目的是为了建立或保护公司的竞争优势或提高其市场地位•竞争反抗是指公司所采取的战略或战术行为，其目的是为了抵御竞争对手的挑战*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–18十一、战略和战术行为•战略行为或战略反应是指公司以市场争夺为源动力（争夺市场份额），并涉及公司使用大量资源，且相对难以实施或反击的经营行为。（两者都需要动用大量资源、调动困难、实施周期长、涉及面广）特点：属于全局调整•战术行为或战术反应是指以市场争夺为源动力，其目的是为了获得更好的成果而采取的策略行为。（强调执行和执行的效果）特点：通常涉及较少的资源调动（如产品改进、强化促销等）执行和协调相对简单（局部调整）*Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–19十二、影响竞争的因素•（1）先行者资源投向:产品创新升级（产品改进，规格型号系列化）广告宣传新产品研发•（2）先行者获得的优势:顾客对该产品或服务的认可，并保持其忠诚度（因先入为主而吸引用户，有利于建立客户关系。）竞争对手采取竞争反抗措施也很难获得市场份额（先行者的投资能产生长期利益，容易培养忠诚度。）1、先行者Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–20十二、影响竞争的因素•跟进者通过模仿先行者的产品或服务,并对先行者的竞争行为做出反应。其反应的方法有：（1）对购买新产品的消费者需求进行研究（模仿并试图超越新产品开发者。引进、消化、吸收、创新）（2）尽量寻找先行者的失误和弱点,（完善自己，或攻击对手的弱点）（3）模仿者避免开发风险，节省先行者投入庞大的研发和市场开发费用（永远成不了领导者）（4）可能开发更有效率的流程和技术（消化吸收，后发优势。歼11→歼11B）•（跟得太紧，导致被进攻）*1、先行者2、跟进者Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–21十二、影响竞争的因素•后期行动者是指在先行者与跟进者采取行动之后,经过相当长的一段时间才作出反应的企业（实力更弱）•只有在先行者和跟进者获得成功后,后期行动者才愿意进入特定的市场（更保守，风险最小化）•如果能向顾客提供更具吸引力的产品,后期行动者也能获得高于平均利润的回报（来源于更具差异化的竞争优势）*1、先行者2、跟进者3、后期行动者Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–22十二、影响竞争的因素•中小企业竞争的目的:通过采取竞争措施使企业发展的更好•中小企业的特点:反应敏捷并且经营灵活（小，才反应快，调整范围小）依靠快速行动或反应保持自己的竞争优势，（88年呼啦圈）在面临竞争威胁时能够开发一项新的业务获取市场地位（反应+灵活）小企业的灵活性，使其具备发起更多的竞争行动（发现机会，灵活经营）1、先行者2、跟进者3、后期行动者4、组织规模Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–23十二、影响竞争的因素•大企业在一定的时间内可能会发动更为激烈的竞争行为及战略行为（①过度依赖市场份额；②调整一次不容易，做就要到位，就要有一个相当长的影响力。）•大企业拥有大量的备用资源发起更多的竞争行动（大企业实施多元化的原因。即使单一产品，也会在产品改进、市场开发、品牌培育等投入巨大，如，可口可乐）•“想做大我们将变得更小（分散在多个市场，以多积大，如，连锁经营）；想做小我们将变得更大（开发多个市场，并且都是强者，总体更强大）.”高中低市场，或多元经营领域，如，家电企业•赫伯·凯勒•西南航空公司创始人兼CEO，支线市场，小，但是多。•连锁、信息、组织变革、管理创新。1、先行者2、跟进者3、后期行动者4、组织规模Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–24十二、影响竞争的因素•质量是指让消费者感到所购买的产品或服务达到或者超出他们的预期价值•产品质量的范围:•性能•特性•耐用•规范、复合型•易维护•美感•认知质量（让人容易感受到）1、先行者2、跟进者5、产品质量3、后期行动者4、组织规模市场营销概念Copyright©2004South-Western.Allrightsreserved.5–25十二、影响竞争的因素•服务质量的范围:及时礼貌一致（