第八章-竞争性营销战略

第八章竞争性营销战略知己知彼，百战不殆。——孙子学习目标掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。本章结构提示判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者优劣势识别竞争者预测竞争反应模式依据竞争地位分析市场领导者市场挑战者市场追随者市场利基者市场领导者战略市场挑战者战略市场追随者战略市场利基者战略第一节竞争者分析识别竞争者判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优劣势预测竞争者的反应模式第一节竞争者分析一、识别竞争者识别竞争者似乎是一项简单的工作。VSVSVSVSVS容易患上“竞争者近视症”，仅仅看到现实竞争者而看不到潜在竞争者。实际上，企业被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。VSVS洗衣粉一、识别竞争者从产品替代性识别竞争者从行业结构识别竞争者从市场需求识别竞争者从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。属类竞争者（Industrycompetition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。愿望竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。从产品替代性识别竞争者小思考A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；品牌竞争者2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；愿望竞争者3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系形式竞争者；4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。属类竞争者从行业结构识别竞争者行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：–卖方密度–产品差异–进入难度决定行业结构的主要因素1.销售商数量及产品差异程度2.进入障碍3.退出障碍4.成本结构5.纵向一体化程度6.全球化经营程度销售商数量及产品差异程度1个销售商少数销售商许多销售商无差别产品完全垄断完全寡头垄断完全竞争有差别产品不完全寡头垄断垄断竞争从市场需求识别竞争者即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。关键在于通过绘制产品/市场竞争形势图将行业和市场分析结合起来二、判定竞争者的战略和目标战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1.同一战略群体内的竞争最为激烈。2.不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3.不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：1.每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？2.每一个竞争者的行为推动力是什么？3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图？通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。三、评估竞争者的优势与劣势收集信息分析评价杠杆比较营销视野杠杆比较杠杆比较（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：–确定杠杆比较项目–界定测量关键绩效的变量–确定最佳级别的竞争者–衡量最佳级别对手的绩效–测定本公司绩效–制定缩小差距的行动计划–执行和监测结果五、预测竞争者的反应模式从容型竞争者选择型竞争者凶狠型竞争者随机型竞争者第二节企业面对行业竞争者的一般竞争战略一、企业的一般竞争战略概述1、五种基本的竞争势力2、一般竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中性战略同行企业间的竞争潜在进入者供方替代品买方图7-1五种竞争力量模型讨价还价讨价还价威胁威胁二、成本领先战略（一）含义：控制成本，使成本低于对手（二）适用条件思考：大米适用于成本领先战略吗？普通电视适用吗？一、企业一般竞争策略1、成本领先战略成本领先战略（Overallcostleadership，也称低成本战略），是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。1）实现成本领先战略的途径（1）更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。（2）改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。2）成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。（7）需求对价格弹性很大E：长虹、格兰仕3）实施成本领先战略，必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。4）成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的优点在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的不足主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。第二节竞争战略策划一、企业一般竞争策略差异化竞争策略定义：差异化策略（differentiation/differentiationstrategy）也称别具一格策略、差别化策略、差异化策略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化策略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。E：AMD的差异化竞争策略AMD的差异化竞争策略第一，从解决方案来看，AMD可以提供很体贴的产品解决方案。客户在觉得双核不够用时，可以升级到三核处理器，以主流的价位买到接近四核性能的产品，而不需要掏高昂的价钱；第二，从技术平台来看，AMD对产品技术的切换保持平台的一致性。新技术的产品和平台可以兼容现有产品，这样大大降低了用户在使用新技术时带来的成本压力，保证了新技术和旧有技术之间的无缝对接；第三，从产品整合来看，AMD通过和ATI的强势整合，拥有了PC平台的主要部件，拥有了ATI的优势，在同样成本的情况下，AMD可以给用户提供超值的产品，这也是其他企业无法做到的。第二节竞争战略策划一、企业一般竞争策略（一）.实现差异化战略的途径和条件（1）实施差异化策略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。（2）实现差异策略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。实现差异化策略可以有许多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)技术特点(Coleman在野营设备业中)外观特点(Jenn-Air在电器领域中)客户服务(三一重工优良服务)经销网络DELL电脑的营销网络营销侧重点（特步的足球节目宣传、匹克、安踏的篮球宣传…）（二）差异化战略的适用条件能提供途径、客户的需求不同、差异化的竞争对手不多（三）优点培养特色偏爱的忠实顾客，降低价格敏感性，使企业避开价格竞争，还可以形成进入壁垒，通过提高边际收益增强企业对付供应商的讨价还价能力，另外可以通过差异化的产品和服务来对付购买者的讨价还价能力，还可以抵扣替代品。根本上：差异化就是通过特色产品和服务来培养忠实的顾客。（四）缺点成本高、价格高、顾客支付的极限、可能放弃高市场占有率（五）差异化的工具1、产品差异化：特色（基本功能的某些增补），性能（产品主要特点在运用中的水平），一致性质量（与预定标准的吻合程度），耐用性，可靠性，可维修性、风格和设计2、服务差异化订货方便送货：速度、准确性、文明交货安装客户培训客户咨询维修多种服务3、人员差异化称职谦恭诚实可靠负责沟通4、渠道差异化：覆盖面、专业化、技巧如雅芳、戴尔电脑的直销渠道5、形象差异化：如万宝路30%的世界市场分额，因为其“万宝路牛仔”，不仅是一种形象，还是一种个性。这不是一件容易的事，长期的、需要多个媒体。形象和个性标志文字和视听媒体气氛事件注意：成本领先与差异化的关系差异化打头当各企业跟进，产品变为标准品时市场发展成熟以后，竞争加剧成本领先用新产品开发等寻求产品差异化四、集中战略（一）含义集中战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。1）用集中化策略的适用条件（1）具有完全不同的用户群（2）在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场（4）行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。2）集中战略的优点（1）便于使用整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况做到“知彼”（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价3）集中化策略的风险（1）技术创新或替代品的出现会导致企业受到很大冲击（2）竞争者采用了优于企业的更集中分的战略（3）产品销售量可能变小，产品要求更新使用权得集中化的优势得以削弱。E：向联合利华学习集中化策略--一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化案例：娃哈哈的差异化竞争和竞争战略背景：中国饮料行业已经进入了诸侯纷争的战国时代了。不同企业以不同的战略或策略赢得一份市场。宗庆后：市场只有暂时比别人跑得快半步的人，永远没有笑到最后的强者，有的只是不断拼搏的进取者。非常可乐以变应变宗庆后认为:目前，饮料企业主要有以下三种营销思路：一是可口可乐和百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三是娃哈哈的联销体思路。1、与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，没有与两乐展开攻坚战，而是通过与两乐的错位竞争，通过自己强大的营销网络布局，把非常可乐输送到中国每个乡村。这是通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强等因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。——市场挑战者的战略（目标市场定位——填补）2、现在实施推拉相结合的营销策略组合虽然依靠农村包围城市的策略一举成功，但市场不可能有一成不变的销售策略。现在在城市终端市场与两乐展开直面竞争。2004年娃哈哈加大了城市市场运作的费用预算，计划在城市终端市场加强人力、物力、财力，准备与两乐展开肉搏战。——正面进攻新品跟进——产品差异化除了继续加强非常可乐的营销外，娃哈哈在茶饮料系列、果汁系列饮品方面也取得了很好的业绩。2004的总体营销思路：通过联销体，预测消费者需求，引导市场消费，将竞争优势建立在有独到价值的产品上。差异化竞争：200