搜索
InnovativeDisplaySolutionProvider麦可,波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「竞争」-Competition.1.出生于密执安州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3.七三年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁4.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師InnovativeDisplaySolutionProvider竞争策略CompetitiveStrategy就是创造别人无可取代的地位InnovativeDisplaySolutionProvider策略是什么？策略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.InnovativeDisplaySolutionProvider策略的本质要有一个好的策略的第一步是你要有一个正确的目标(rightgoal)。根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率-ROI)。你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只着重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。因此,企业要问自己的第一个问题是:「我们有正确的目标吗？」「我们正在实践这个正确的目标吗？」InnovativeDisplaySolutionProvider策略的本质设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要但是，最重要的是你要如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。企业在开始选用策略之前，先问自己两个问题：客户最喜欢我们哪一点？我们靠哪一种产品赚最多钱？这就是“定位”InnovativeDisplaySolutionProvider定位-选择你想要进入的产业首先，要把焦点放在产业而非公司上，想想所身处的产业，以及要如何在这个产业中获利。要弄清楚自己所在的产业，以及在这个产业中的位置。「大家向来以为企业的成功要看公司内部，我的研究发现，企业的成功常要看它所在的环境。大企业要思考的是如何去改善大环境，不只是改善自己。」亚洲企业常忽略产业分析，只要看到哪一个产业赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或许行得通，但未来，不再是每个产业都赚钱。亚洲企业常常在破坏产业获利，像韩国和日本就是。企业必须和客户取得平衡，不能让客户予取予求。如果客户的议价能力太强，相对会压低整个产业的获利。InnovativeDisplaySolutionProvider如何创造竞争优势当我们在想我们在产业中的定位为何时有两个主要的方法：抬高价位与降低成本。目前台湾大部分企业在做的事是降低成本，很好，但是，问题在于你们依赖降低成本的策略多久？当越来越多的邻近国家拥有相近的生产要素，技术或人力时。另一种策略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，也就是发展差异化（differentiation）策略。但是目前大部分的企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，我想再重复一下价值链（valuechain）的概念InnovativeDisplaySolutionProvider价值链（valuechain）价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（valueactivities）与利润（margin）所构成当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。下一个问题是企业如何从活动中获得优势？要知道这个问题的答案我认为要先厘清一个观念：在大部分的策略会考虑到产业与企业之关系，或者成本与价格之关系，但是我要说明的是营运效益与策略竞争之差异。InnovativeDisplaySolutionProvider营运效益-OperationBenefit什么是营运效益？营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，为什么？可能是因为你有比较好的计算机系统、机器设备或较好的管理能力。这样的例子在现实生活中比比皆是。营运效益的代名词是「优良操作（bestpractice）」，也就是你比你的竞争者更会营运。日本公司在生产技术上超越其它国家，事实上，我记得非常清楚，在八○年代我在美国公司工作时，很多企业抱怨日本货倾销美国，他们的产品有较高的质量和较低的价格。日本人利用优良操作的优势将产品营销到全球。改善营运效益的做法有全面质量管理，时基竞争、实时系统、标竿营销、改造流程、虚拟企业组织、学习型组织、变革管理等等。InnovativeDisplaySolutionProvider营运效益-OperationBenefit但是非常重要的一点是，营运效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。这还不是最严重的问题，最严重的是我所谓的「竞争合流（competitiveconvergence，或译做竞争整合）」，也就是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。这真是恶梦一场。今天，台湾或美国所面临的问题便是产品的价格不断下降，导致通货紧缩。因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都朝低价走，倾销产品。如果当初公司预见通货紧缩情况，或许就不会去采取低价策略了。这是台湾所遭遇的问题吗？答对了，这是个大麻烦InnovativeDisplaySolutionProvider策略竞争–StrategicCompetition什么是策略竞争？策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而别人选择他们自己的目标。那么营运效益与策略竞争两者究竟有何不同呢?InnovativeDisplaySolutionProvider营运效益与策略竞争有何不同?-营运效益竞争导致竞争合流，每家公司的产品都一样，都采低价策略，消费者没别的选择，只能选择最低价的产品。-策略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。营运效益与策略竞争两者并非互相矛盾，每家公司都应该追求生产效率，务使优良操作，但是光追求生产效率是不够的。策略竞争则是发掘产业中的许多机会，朝差异化发展。InnovativeDisplaySolutionProvider制定策略我们来谈谈为什么公司制定策略时会遭遇许多困难？大部分的阻碍来自营运部门，很多营运部门的人会认为策略竞争非常困难，我们没必要去倘混水。InnovativeDisplaySolutionProvider制定策略-限制在哪里？发展策略，最基本的步骤就是「设限（limit）」，如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做生意，你能做的更好。InnovativeDisplaySolutionProvider制定策略-你要如何设限？你要如何设限？你可以先决定你要做大的、中的还是小的产品。如果你决定要做小的产品市场，那你再依此去调整你的组织，包括不同的组织结构、机器设备、配销通路、销售系统等。借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是策略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。理论告诉我们，当你想要鱼与熊掌兼得时，你变得两面都不讨好。InnovativeDisplaySolutionProvider因此，當你設限之後，你選擇了策略，並且依此設計活動（activities）。展开活动InnovativeDisplaySolutionProvider策略带来意外的收获我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際（National）、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業，也非常有名，但我認為他們都沒有策略可言，為什麼？因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標，都在機場設攤位，他們都在汽車上裝電視，都走高價位路線，贈送航空哩數……等，他們都提供「相同」的服務，實在是很難分辨彼此的差異。赫茲公司服務那種住在波斯頓，但要去紐約出差的一群人，但Enterprise公司是一家未上市的租車公司，他們只服務在地人，波斯頓的分公司租車給波斯頓人，哪些人呢？例如每個人多少都會碰到一些交通意外，使得汽車必須送修，或者汽車保養，或者在外地念大學的女兒回來渡假時，需要另一輛車。這些人才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位，他們也沒有24小時營運，他們的店面很小，位於汽車拍賣廠旁，或住家附近。他們的車齡比較老，價格也比較低。赫茲標榜能租到最新出廠的新車，只要你租得起，反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車，即使是你的女兒，你必須自己付錢，或者是保險公司幫你付錢，這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方，所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。同時，Enterprise也不花大錢在電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷，採取草根性的行銷策略。所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會說，別人用電腦處理訂單，我們也要有，Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子，但原則都相同。InnovativeDisplaySolutionProvider康柏(Compaq)的前车之鉴再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功地開創了電腦直銷市場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。InnovativeDisplaySolutionProvider如何取舍？取舍，即是决定你所不要做的事：「什么是你不想做的事？」：「你的独特定位在哪里？」策略，就是对你所想达成的目标设定限制。你的直觉会告诉你：「设限意味着无法快速成长、意味着潜能降低。」然而，我们却不断的发觉，这并非事实。设限，是为