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第八章运用信息系统获得竞争优势•学习目标•学习完本章后，你应该：•——学习如何运用信息系统建立竞争策略，认识信息系统的成功也具有风险；•——了解信息技术可以帮助企业获得竞争优势；•——了解先进企业是如何利用信息系统在竞争中获得成功的。第一节运用信息系统建立竞争策略•企业运用信息系统可以建立起竞争策略，这一点已被越来越多的企业所接受，本节只介绍其中的几个。一、竞争策略1．运用信息系统建立进入壁垒•成功的进入壁垒既应提供吸引顾客的新服务，还应有“钩住”顾客的特点。服务水平越难于竞争，进入壁垒越高。–当一家大型金融服务公司开发了一项独特的、具有很高吸引力的金融产品时，它寻求建立一个有效的进入壁垒，这取决于复杂的软件是否既花费大，又难于实现。•IT化产品的复杂性使竞争者防不甚防；使竞争者需花费几年时间开发一种类似产品，从而给最初开发的企业以宝贵的时间来创立重要的市场位置。在这时间里，企业继续革新，改进原有产品，增加服务值。竞争者不仅不得不努力追赶，还不得不赶超变化着的新目标。•提高了销售额和市场份额以增加价值的特征在具备很大规模经济和顾客对价格极度敏感的产业内特别大。通过成为第一个进入学习曲线者，公司可赢得能给其竞争者以巨大压力的成本优势•提高销售力效率的电子工具代表了另一种进入壁垒——知识壁垒。90年代许多公司将发现知识壁垒是竞争力中最有效者之一。–例如：几家大型保险公司已经开发了复杂的、顾客导向的、极大地扩展其代理人应付在产业内快速变化、和增加的复合知识需求能力的财务计划支撑系统。通过提高销售力的能力（企业的一种主要战略资源），这些保险公司建立了重要的极难跨越的进入壁垒。2.运用信息系统增加转移成本•是否有这样的方法，鼓励人们对IT使能的产品和服务存在依赖？能否鼓励产业参与者将他们的产品和服务嵌入到整个生产运作中去，以这样一种方式来表示消费者转移到竞争对手那里去是极无吸引力的？这是企业运用信息系统建立转移成本的两个关键问题。•理想的情况是，一个IT系统必须简单到顾客开始时就能接受，但随后通过一系列的日益复杂的、然而又很有价值的改进，IT系统变得与顾客日常行动紧密联系在一起。例如•电子家庭银行的倡议者就是希望能利用日益增长的转移成本的潜能，实际上，在法国，就有一家30亿美元的无分行的“虚拟”银行，客户将他们的财务记录紧密地汇集到该银行的IT系统，进行电子交易。另一个例子•一家重型机器的生产商利用信息技术，在增加价值与增加转移成本的同时，支持公司的基本生产线，公司已经将它的产品软件嵌入其中，以便能进行远程监控系统，在某些情况下，可以对问题进行纠正。在机器失败的情况下，诊断设备向位于公司总部的计算机发出信号，在公司总部，计算机通过软件进行分析，如果可以，就可解决问题。如果问题不能远程解决，计算机就传呼一台机器，提供现有问题与产品维护历史的完全记录。处理问题需要准备的材料也被注意到了，技术文件可以得到提供。现在，这样的系统在全球范围内得到安装，而且显著地改善了服务质量、反应时间，极大地加强了顾客的忠诚以及减少了顾客在其他地方购买服务的倾向。还有的例子•还有一个应用信息系统支持增值服务、加强顾客忠诚度及增加转移成本的例子是MCI、Citibank和美国航空的联合营销计划，在这个计划中，消费者可以用他们的电话或信用卡来获得美国航空常飞者里程的赠送。3．运用信息系统改变竞争的基础•在某些产业里，IT已经能使一个企业改变产业内竞争的基础。当一个企业利用IT或者改变它的•成本结构（成本优势）或者改变它提供的产品/服务（差异化优势）时，这种情况出现了。例如•在20世纪70年代中期，将杂志分销到报亭或零售店是一个具有成本竞争性的子产业，一个主要杂志分销商通过应用IT开发便宜的分类、分销杂志的方法有有效地降低其成本结构。由于极大地减少了人员与存货，因而成为产业内低成本制造者。因为买者是极其价格敏感的，这个分销商能够很快地增加市场份额，但并没有在这里停止。由于具有相当的成本优势，这个分销商然后在IT平台上将它的产品和服务差异化。由于认识到它的顾客是小的、非专业的以及对它们的利润结构不知情，分销商使用它的例（续）•每周装运与从每个报亭返回的内部记录中创造一个新的增值产品——一份消费者报告，它计算了在每一个报亭出售的每一份杂志的每平方英尺的利润，然后将这些数据与类似相邻地区其他报亭的汇总数据进行比较，这个分销商因此可以每个月告诉每一个报亭应该如何改善它的产品组合。除了分销杂志之外，公司利用IT与其产生出来的信息来提供有价值的存货管理服务。在这个例子中，这个分销商开始使用IT来改变其在产业内的竞争地位，但后来它利用IT根本性地改变竞争的基础。观点•显著的的成本降低可以有效地改变旧的基本竞争规则，使公司能够在新的具有成本竞争性的环境下发现战略机会。•通过人员减少或者没有新雇人员下的能力增加来大幅度减少成本、改进材料使用、通过更好的时间安排或更加成本有效的维护增加机器的使用效率、或者减少存货等。•另外可以作为一种选择的是，通过改变顾客购买模式来为现有产品与服务增加价值或者创造新的产品与服务。例如•在药物批发产业，从1971年到1991年，几家主要的批发商通过IT的使用，平均运作的成本/销售比率从16%下降到2%，产业内运作的企业数从1000家下降到不到200家，最大的5家公司控制了75%的市场。结论•当管理者考虑使用IT机会来改变竞争基础的机会时，从重要的结构创新中区分兴趣（但是短暂的）常常是困难的，特别是在早期阶段。如果管理者误解了暗示的话，行动的结果可能是一无所获的。4．运用信息系统改变供应商关系中的力量平衡•连接生产商与供应商的IT系统的开发已经成为企业内IT的重要角色。–例如，即时存货系统已经大大降低了存货成本和仓库费用，同时也改进了订货实现的时间。传统上，公司运用存货来防止生产过程中的不确定性。大量原材料和附件的存货使运作能顺利进行。但存货有成本，它占用资本，需要昂贵的储存空间，且必须由人来管理。越来越多的公司运用IT来连接供应商和生产商，在改善信息流的基础上，能够减少不确定性，在生产过程中，能减少存货，降低仓库数量，当生产过程流水线化后，减少人头费。案例•一家大型的零售商通过电子方式把原料订购系统同供应商的订单完成系统联结了起来，这家零售商利用了这个优势而获益匪浅。如果某特定地区需100张沙发，零售商的计算机自动检测其沙发供应商的存货并提出订货要求，最先准备好且价格最低的那家将得到订单。•零售商的计算机持续监测供应商的成品库存、工厂进度，保证能有足够的存货能满足不可预见的需求，这同样重要。如果供应商的存货不足，那么零售商会向别人订购，如果供应商不愿与此系统联结，那么他将发现由于被别的供应商取代而减少商机。又例•作为纯防御性投资，一个主要纺织品生产商最近着手价值800万美元的系统，仅仅是为了维存其与三家主要客户的关系，因为其清楚，如果缺少完整的EDI存货管理意味着商业关系的终结。•一家主要粉末冶金零部件生产商CAD与CAD联结成的销售额每年达1亿美元，在18个月内，此项系统使得产品的设计周期由8个月减少到3个月。观点•这样的内部组织系统能重新分配购买者与供应者之间议价能力。对飞机制造商来说，CAD到CAD的系统加强了对个别供应商的依赖性，使公司寻找其他供应商对变得困难，对价格上升无能为力，另一方面，零售商在向供应商提示条件关系中占有强有力的地位。5．运用信息技术产生新产品•如前所述，IT能提高产品的质量，较快速的递送或较少的成本。•类似的，几乎不需要多少额外的费用，现有的产品就能定制成符合顾客的特殊需求。一些公司可以把这些一种或多种优势合为一体。•另外，如前所述的在线诊断设备问题系统的案例中，几乎不需要多少附加成本，电子支持服务能够增加全部产品在消费者眼中的价值。例子•实际上，当前这些能力的合并正在计划中，一个非市场目录与一家在非银行市场上的信用卡公司（每年能获2——3亿美元收入）正着力将顾客数据文件混合起来，以加强跨市场营销和提供一系列新型服务。•在另一个例子中，信用卡公司是从别的公司获取欠债账户数据的最大顾客。实际上有一整个行业致力于收据和整理这些数据，同样的，非专利研究数据常常对第三方来说有重要价值。发展趋势•在某些方面，一个新行业已整体合并，如超市中的销售点数据，许多市场调研企业现在直接从大的超市连锁店购买数据，分析这些数据，然后又卖给超市。这些市场调研公司把这些数据用ZIP码整理出来，作为研究工具提供给零售连锁店、食品供应商和另外一些对顾客活动有兴趣的人。其他•最后，有关产品信息内容已经大幅增加了。如：今天，许多汽车已装有超过100个微处理器来控制每一件事情，从刹车控制到天气控制，缝纫机也用微处理器来控制从针脚到复杂的针线转换的任何事，战斗机和潜艇已装有高技术的自动控制系统。二、信息系统成功的风险•但是，当一家公司运用信息系统太成功时，也会出现潜在的问题，下面是几种有代表性的情况。1．改变公司竞争基础导致公司不利的系统•当信息系统被用来在特定行业中获取竞争优势的时候，为维持竞争地位，需要持续地增加投资。•一家不准备停滞不前而不断投资于信息系统的组织应领先于在竞赛中处于落后地位的公司。案例•这个教训是通过一家美国商业器械制造商的经验获得的，这家公司的产品是典型地被按照标明尺寸、体积等等的技术说明书来工作的建筑承包商购买和安装的。过去，这家公司向承包商提供邮寄的咨询服务，将说明书诠释成产品与线路、管道等安装的指导意见。•起初，这家公司发展了一种主体设计软件提供咨询专家的见解，承包商不断邮寄来说明书。公司通过主体设计软件来满足客户要求，并寄回简洁的打印好的产品清单和指导建议（如预料的那样，大多数推荐的产品都由这家公司自•己制造），过了一段时间，器械市场有了发展，微机产业也是这样，这个系统获得了极大的成功，这家公司显著地增加了自己的市场份额，但是发展在这时停滞了。原因是：一家竞争者——庞大的、历史悠久的并且具备了更先进的信息系统专业人员——开发了类似的用更强大的IBM个人电脑运行的系统，软件被无偿提供给承包商，通过网络直接连接到公司的主机，可以迅速完成分析，同时订货能够通过系统的拥有者严格地完成，只需按下一个键。由于IBM开始占有商用和个人微机市场，第二家公司重新夺回失去的市场并有所扩大。结果•通过介绍客户和竞争者使用信息系统，但又没有追随和适应技术的变化，第一家公司将IT的成功变成了竞争的失败。2、降低进入壁垒的系统•如同前面描述的，IT曾经提高和维持许多行业进入壁垒。在广泛投资于硬件和软件对于参与者成为必须的情况下，要求进入者也增加投资。•在另一种情况下，信息系统用来占领分销渠道，又增加了进入者的成本和困难。•然而，由于使行业更具吸引力，一家公司实际上会引发其他有更充分IT资源的竞争者进行投资。例如•有一家较大的健康和意外保险销售商就面临两难处境，该公司的主要业务是以那些不提供保险作为养老金的非常小的雇主在工资单上扣除健康和意外保险为基础的。因为许多客户用手工来做工资单，簿记员成为保险推销员的主要目标，起初来自于其他保险商的竞争不太多，因为簿记员缺少时间和意愿去手工计算额外的减扣数。为克服这一障碍，保险商考虑为小公司提供计算机化的工资单。在IT组的能力范围内，这样的软件的发展被认为是可以了，销售队伍已经在为此项新服务同潜在的客户进行了联系，价格设定在能提供一些利润，但主要的打算是创造同小客户的更紧密的联系。危险•在新的工资单系统的大量工作完成之前，IT的副总裁认识到一个危险。尽管说服客户用计算机去完成工资单是非常可能的，但他看到风险在于业务将从保险商跑到另一家大的有经验的占据工资单业务和能提供一个更为精致复杂顾客服务的公司中去。如果他们选择，将通过与另一家保险公司建立联系，提供健康和意外保险。同客户的联系是紧密了，但不清楚他的公司是否在另一端。这个战略分析导致公司放弃了提供工资单服务的想法。因为继续这个项目，在公司观点看来，就冒了向新的竞争者打开他的基本业务的风险。3、带来的诉讼和规则的系统•有些时候，系统工作得非常好，在达到他们最