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问题分析与解决PAS-ProblemAnalysis&Solving讲师:王启君研讨大纲一、问题意识与问题发掘(一)何谓问题(二)问题的分类(三)何谓问题意识(四)引导问题意识创造改善空间(五)培养观察力发掘问题之所在二、问题分析与解决之程序(一)问题或状况之描述(二)问题或状况之厘清(三)问题或状况之解析(四)产生解决方案或对策(五)评估解决方案或对策(六)运用对策或实施解决方案(七)监控实施过程(八)评估实施成效三、PAS使用窗体四、参考资料一、问题意识与问题发掘(一)何谓问题“问题”系指偏离标准之事实。“问题”系指现状与目标之差距；“问题”系指实际状态与预测状态之差距；不符合预期需求而必须解决的事项。(二)问题的分类1.矫正型的问题:矫正恶化之绩效或状况。2.改善型的问题:改善提升现有之绩效水准。3.创造型的问题:创造新的事物。(三)何谓问题意识问题意识就是对组织内部或外部环境中存在之危机、威胁或机会的察觉能力(感受性、敏感度)以及具有采取因应行动之意识。(四)引导问题意识创造改善空间过去现在未来绩效水准实绩差距绩效水准期望差距(五)培养观察力发掘问题之所在1.有异常的现象。2.发生瓶颈的地方。3.费时的工作。4.费力的工作。5.常发生紧急的状况。6.有浪费的地方。7.常出纰漏的地方。8.觉得伤脑筋的事情。9.面对不清楚的状况。10.墨菲的感觉。二、问题分析与解决之程序●TheDIAGNOSEApproach1DescribeTheProblem2345678IdentifytheProblemAnalyzetheProblemGenerateAlternativesNominatetheAlternative(s)OperatetheAlternative(s)SeetheProcessEvaluatetheResult‧问题或状况之描述‧问题或状况之厘清‧问题或状况之描述‧产生解决方案或对策‧评估解决方案或对策‧选定解决方案或对策‧运用对策或实施解决方案‧观察实施过程‧评估实施成果(一)问题或状况之描述◆问题之基本叙述:Q1.时-地-人/物-事(问题或缺点)去年厦门地区的业务人员流动率很高今年三月厦门地区的业绩比去年同期来得低从本月初以来二厂的A产品就一直发现有表面刮伤的情形上个月三厂装配线的良品率很低Q2.问题或缺点之数据化说明◆使问题明确化之查核项目C1.时间:发生问题之时间或期间C2.地点:发生问题之地点、地方或位置C3.人物:什幺人或组织或物品发生问题?C4.事件:发生什幺事?什幺问题或缺点?C5.变化:演变的趋势如何?影响多大?(二)问题或状况之厘清◆利用查检表收集相关之数据资料，并做层别(Stratification)分析，以锁定问题之范围。设定主诉判别法S1.问题或状况多且纷乱相关性分析关连图亲和群集KJ法、亲和图收集问题问题记录卡结果剖析树状图收集数据查检表层别分析柏拉图锁定之范围S2.问题或状况不是很明确结果剖析树状图收集数据查检表层别分析柏拉图锁定问题之范围S3.问题或状况比较明确收集数据查检表层别分析柏拉图锁定问题之范围(三)问题或状况之解析1.列出所有可能的原因根据常识、知识作判断。根据经验法则、失败模式作判断。利用假设或联想作判断。2.评估可能的原因利用正面、反面的解析。利用微观、宏观的验证。3.确认要因选择要因以作为对策之观察。对策实施结果之记录和分析。检验对策效果或修正选择之要因。(四)产生解决方案或对策◆产生创意与构思之方法1.小组会议与脑力激荡法之运用2.联想法则3.比较法则4.加减乘除法则5.6W法则:6.改善秘诀:减化、删除、合并、重组。(SECRET:Simplification、Elimination、CombinationandRE-arrangementTechniques)。WhoWhatWhenWhereHowWhy(五)评估解决方案或对策1.确立目的与限制条件:确立对策或决策之目的。考虑短、中、长期之阶段性目标。确认可运用的资源有多少?限制条件是什幺?是属于必要(MUST)条件?或需要(WANT)条件?2.方案之选择必要条件与需要条件之检验风险之评估:可能失败之机率如何?失败时影响之后果如何?失败时可否加以补救?3.对策之评价根据可行性、急迫性、影响度(效益性)作综合评估，决定优先级。4.行动计画之拟订:计画名称和执行细项。执行期间。预期目标。参与人员、负责人以及所属单位。5.潜在问题分析与对策潜在问题分析。根据每个行动计画，列出其可能的潜在问题。评估潜在问题之发生机率和影响度。选出最大的潜在问题(前3项)，并列出其可能的原因。预防措施针对前3项最大的潜在问题与其可能之原因，采取预防措施。应变计画:考虑行动计画在执行中若发生问题或执行结果失败时，应事先准备好的紧急应变措施。(六)运用对策或实施解决方案方案执行之要领1.不安心理之免除2.起而行取代坐而言3.正向激励:主管之参与和示范方案执行之手法1.先锋部队:带头、示范作用2.奖励之对应3.事前之宣导和准备4.过程监控5.差异分析、改正、跟催6.效果确认和评鉴7.ReviewSystem之建立掌握人之要领1.人为企业之本2.人性与心理之了解3.情境影响心境4.两利情境之构筑掌握人之手法1.取得经营者之信赖说服力2.获得经营者的支持效益主义3.诱得参与者的支持奖励与威胁4.荣耀(Honor)之归属5.情境之创造6.各种Power之综合运用(七)监控实施过程计画执行之管制管制项目、目标值、执行进度定期检讨之方式、时机、书面报告、参与人员。管制工具行动计画执行管制表(八)评估实施成效最后之总检讨报告与评估稽核制度之建立三、PAS使用窗体结果因素解析图问题原因解析表問題：問題點／狀況分析一次原因解析二次原因解析三次原因解析对策分析与评估表No.问题要因解决对策可行性急迫性效益性总评行动计画与执行管制表四、参考资料：创造性思考的技术●脑力激荡术(BrainStorming)◆团队运作:以[5-10人]为最佳。◆基本原则:1‧杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法。2‧自由思考异想天开：想法愈多愈好。3‧相互激荡：利用别人的想法刺激自己的灵感，产生新构想。◆五不原则:1‧不可批评或嘲笑别人的意见。2‧不可太早下判断性的结构。3‧不要私下或小团体交谈。4‧不要犹豫或不好意思。5‧不要偏离主题。●替换查检表(AlternativeCheckList)--奥斯朋博士(Dr.AlexF.Osborn)--1‧可否改作其它用途?2‧可否修改?3‧可否扩增?4‧可否缩减?5‧可否替换?6‧可否重新排列?7‧可否颠倒变换?8‧可否合并?●举隅法(SynecdochicMethod)--高登博士(Dr.WilliamJ.J.Gordon)--1‧拟人类似法(PersonalAnalogy):→仿真人体。2‧直接类似法(DirectAnalogy):→模仿。→类推。3‧象征类似法(SymbolicAnalogy):→象征性的启示。→风格。●特性列举法(AttributeListing)--克罗福博士(Dr.RobertCrawford)--1‧名词特性(NounAttribute)→部份品名称。→材料。→制造方法。2‧形容词特性(AdjectiveAttribute)→颜色。→重量。→形状。→图案。3‧动词特性(VerbAttribute)→功能。●形态分析法(MorphologicalAnalysis)--韦开博士(Dr.FritzZwicky)----艾伦博士(Dr.AyronS.Allen)--1‧将问题定义清楚。2‧分析问题的独立因子(IndependentFactors)。3‧分析独立因子中之变量(Variables)。4‧重新组合变量和独立因子。