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问题分析与解决苏凯2013.1012培训内容时间安排问题分析与解决的要素问题和练习培训议程安排问题分析与解决流程界定问题分解问题提出假设验证假设确定主要原因1235拟定工作计划付诸行动跟踪、控制、评估总结、流程优化768确定解决的优先级4问题分析与解决流程4界定问题分解问题提出假设验证假设确定主要原因1235拟定工作计划付诸行动跟踪、控制、评估总结、流程优化768确定解决的优先级4问题是指你已有的（现状R1）与你想要的（目标R2）之间的存在的差距5现状目标差距没有问题就是最大的问题差距即是问题问题=目标—现状差距的主要来源：1、与计划值比2、与标准比3、与期望比4、与去年同期比5、与竞争对手比1、界定问题——问题的定义6根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问S=情境,R1，R2，C=解决方案Q=如何实施解决方案S=情境，R1，R2，解决方案C=解决方案行不通Q=我们应该做什么？S=情境,R1，R2，C=我们有不同的解决方案Q=哪一个是最好的方案？S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2S=情境，R1，R2C=解决方案Q=解决方案是否正确S=情境，R1C=知道必须改革，但不确定目标是什么以及如何实现Q=目标和战略应该是什么S=情境，R2C=不确定现在是否处于R1Q=存在问题么？如果存在，如何应对？转换成序言疑问3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个1、不知道如何从R1到R22、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案7、知道R2，但不清楚自己是否处在R1最常见的情形常见的变形可能但不常见模型表述情境R1R2?情境R1R2解决方案情境R1R2解决方案情境R1R2解决方案解决方案行不通?情境R1R2方案A方案B方案C情境R1？？情境？R2？1、界定问题——问题的分类S：情境C：冲突Q：疑问7根据寻求解决方案切入点的不同，通常会面临三种情形和七种疑问举例疑问3、知道从R1到R2的正确方案，但不知道如何实施4、知道从R1到R2的解决方案，并且已经实施，但由于某种原因行不通5、确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个1、不知道如何从R1到R22、知道如何从R1到R2，但不敢肯定是否正确6、知道R1，但不能具体描述R2，所以无法找到解决方案7、知道R2，但不清楚自己是否处在R1最常见的情形常见的变形可能但不常见怎么办？1、界定问题——问题的分类S：情境C：冲突Q：疑问?1、界定问题——问题的要素问题要素：背景/序幕（发生了什么事？产生问题的具体方面）困扰/困惑（它的发生打乱了该领域的稳定）现状R1（你不喜欢该方面正在产生的结果）目标R2（你希望在该方面得到的结果）8界定问题需要回答以下三个问题：发生了什么事？（现象、背景、困扰）我们不喜欢它什么？（非期望结果R1）我们想要什么？（期望结果R2）1、界定问题——问题的要素举例：背景/序幕：（发生了什么事？产生问题的具体方面）10年来对老店翻新是提升销售屡试不爽的方法，翻新老店的递增率高出其它老店递增率。困扰/困惑：（它的发生打乱了该领域的稳定）然而从11年上半年装修店男装递增却低于其它店，难道装修对提升男装销售已经失灵？现状R1：（你不喜欢该方面正在产生的结果）装修后男装递增率低于非装修店2个百分点目标R2：（你希望在该方面得到的结果）装修后男装递增率高于非装修店至少5个百分点9问题结构10界定问题——问题在哪里？问题分析与解决流程11界定问题分解问题提出假设验证假设确定主要原因1235拟定工作计划付诸行动跟踪、控制、评估总结、流程优化768确定解决的优先级412逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使•把问题分解成一个个小单元，这样管理起来更方便；•可以容易地确定问题的哪些部分应该得到优先解决；•可以把责任分配到各个相关人员身上；2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.可以方便小组内部就问题解决框架达成共识2、分解问题，提出假设13MECE法则是分解问题的思考基础2、分解问题，提出假设14•将所思考问题的一切相关因素全部罗列出来•头脑风暴是通常采用的思考方式CE完全穷尽ME相互独立•对所有相关因素进行层级和相关性比较，分离不同层级因素，合并同一层级中相互可以替代的因素，确保各因素的独立性逻辑分类•按照正确的逻辑关系，将各因素进行排列组合MECE法则是分解问题的思考基础2、分解问题，提出假设15逻辑树的三种类型类型描述作用何时使用议题树假设树论据一论据二论据三问题树是否是否建议一建议二建议三将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块在解决问题过程的早期，这时还没有足够可以形成假设的基础先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设尽早把工作重点放在可能的解决方案上，加快解决问题的速度。当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列确定和决策最相关的议题。当对事务及其结构有良好的理解，并可以将些作为沟通工具议题树举例增加销量增加收入x提高价格提高利润–减少商品成本+提高投资回报率至25%减少人事费用÷减少成本或费用+减少营销费用+减少销售费用减少固定资产减少投资成本+减少营运资本24怎么做增加新店老店增长怎么做怎么做假设树举例17问题问题分解（一级）问题分解（二级）陈列缺乏标准化，陈列氛围、模版无法体现一盘货。陈列定位与权责不清晰陈列定位偏差，陈列价值低估多部门权责划分不清门店业务指导多头区域陈列行政管理混乱陈列执行标准度低标准不完整标准不合理传播不规范执行督导不力陈列模版实施与维护难一盘货规划不合理模版所需样衣不齐，效果受影响，无法有效检核一盘货合理性，也无法有效指导订货陈列部接收到企划信息太迟，无法提前规划订货结构与规划出现偏差首批订单无法按照预期到货时，缺乏应急调整模版季前陈列模版可持续时间短，缺乏季中陈列指导模版制定覆盖类型少，推广适用度弱电子陈列模版不易执行陈列氛围与商品不匹配陈列与氛围之间权责不清，又缺乏协同氛围营造对商品体现少陈列道具无法有效提升陈列效果缺乏专人对陈列道具进行创新研发陈列道具申购、采购、验收流程不完善新陈列道具没有匹配有效的安装和使用说明为什么为什么问题树举例是这样吗？**店流程考核成绩最低是否是否是不知道各流程标准吗？是门店在人员人员或硬件不足造成流程执行到位吗？是流程重视度不足吗？是否•进行流程带训与辅导•进行流程执行重要度宣传•设计流程执行激励策略•……是这样吗？是这样吗？问题分析与解决流程19界定问题分解问题提出假设验证假设确定主要原因1235拟定工作计划付诸行动跟踪、控制、评估总结、流程优化768确定解决的优先级4•收集资料，分析论据，印证或推翻假设。•对剩余原因进行影响度分析排序，找出影响最大的三个原因。运用MECE方法对原因再分解再排序。203、验证假设，确定主要原因流程考核得分完成率低计划目标差距：2012年达成95.6%流程推广不足有没推广？推广效果如何？会不会？流程执行不力执行不到位？不愿意执行？执行监督不足日常监控不足？季度考核不足？流程组非考核期间以巡店辅导为主，有推广，有辅导。以解决上季考核成绩差的店，以及区域提出需要特别辅导的店为主。辅导验收都能通过，流程操作也都有相关表单，能解决会不会的问题。各店确实有执行不到位的情况，现场沟通也知道存在执行问题；员工招聘难度大，流程执行要求多，造成员工流失，施压困难。论据（印证假设）问题描述问题分解（提出假设）问题分解（假设细分）考核那几天的成绩无法反映出该店整个季度的流程执行情况；考核人员评分的判断差异影响结果公平。现象：门店运营流程标准化考核结果不理想。对标准流程不认同而未执行；不愿改变原有工作习惯而未执行；麻痹思想、偷懒意识而未执行。流程组日常巡店监控检查力度够，但因未列入考核得分，店不买账；各区域经理日常监控灌输与流程要求的力度不一。3、验证假设（举例）假设是否成立？不成立不成立成立成立成立成立3、验证假设（举例）22问题问题分解（一级）问题分解（二级）验证假设陈列缺乏标准化，陈列氛围、模版无法体现一盘货。陈列执行标准度低标准不完整陈列部所制定的【陈列标准】，范围上不够完整：如缺乏陈列布局、分类规则、道具使用、陈列密度、出样标准等没有详细界定。标准不合理陈列部所制定的【陈列标准】，在表述方式、标准界定上门店理解起来有一定难度或误差，不同类型门店也没有区别不同的陈列标准，执行有一定难度。传播不规范【陈列标准】以电子版形式发布，不够正式，也不便门店陈列人员阅读和培训，也就不方便执行。执行督导不力零售管理部主要负责最基本的陈列标准检查，但涉及范围少，频次低。大区陈列部设置后，职能没有正式转移，陈列部主要精力在于陈列模版执行评价，忽略了陈列基础规范检核，门店的重视度也随之降低。23根据假设印证结果，淘汰无关的问题，收集资料，判断各个分支原因对问题的影响度，找出影响的主要原因。如根因未找到，还需运用MECE方法对原因再分解再排序。•使用80/20原则思考•把精力集中在最重要的原因上•要常反问自己“如果我做了……那又会怎样”，而且要提醒自己是否遗忘了什么？•去除不重要的原因可以帮你节省大量的时间。3、确定主要原因问题陈述问题/假设1问题/假设260%问题/假设325%分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题×××影响度3、确定主要原因（举例）问题问题分解覆盖率问题对应影响度组织流程系统能力人员设计执行陈列定位与权责不清晰（10%）陈列定位偏差，陈列价值低估（40%）100%4%多部门权责划分不清（20%）100%2%门店业务指导多头（20%）100%2%区域陈列行政管理混乱（20%）100%2%陈列执行标准度低（30%）标准不完整（50%）50%15%标准不合理（20%）30%6%传播不规范（10%）100%3%执行督导不力（20%）100%6%备注：覆盖率--覆盖对象（部门、产品等）完全缺失1/4缺失1/2缺失3/4缺失1、5-WAY分析法所谓“5-WHY”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其真正原因。“5-WHY”，名称虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到真正原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次。重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见”2、鱼骨图法3、流程图法……25问题原因分析还有以下方法5-WAY分析法举例：•问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。•问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。•问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。•问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.•问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。26问题分析与解决流程27界定问题分解问题提出假设验证假设确定主要原因1235拟定工作计划付诸行动跟踪、控制、评估总结、流程优化768确定解决的优先级428影响度-紧急度矩阵适当的优先排序标准•预期会产生很大的财务影响易于实施•实施成本不高•短期可得到回报•风险较低•在高级管理层日程中十分重要•……4、确定解决优先级29收集资料，判断各个分支对问题的影响程度。4、确定解决优先级影响度紧急度解决优先级解决难度覆盖率问题陈述问题/假设1问题/假设260%问题/假设325%分支问题