问题分析与决策思考培训

问题使主管的存在变得有价值分析并解决问题的能力是主管最重要的能力称职的主管具有高度问题意识的主管能面对问题并解决问题的主管懂得问对的问题的主管愿意承担责任的主管耐心倾听答案出现的主管能建立部属解决问题思维习惯的主管1.开放式问句•引导对方多说话•多用于想了解对方真正想法时2.封闭式问句•引导对方的思考方向•多用于想诱导对方做出决定时问话技巧正确的问题意识问题是进步的福音建立问题意识是否总觉得有困难?工作遇到瓶颈不易进行?不稳定、不合理、浪费?有修理品、不良品出现?有前、后续工作部门来的抱怨?顾客使用上有困难?工作是否顺利、迅速地进行?能否用更少的劳力、获得更多的成果?具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确面对问题的正确心态人生不如意事，十之八九历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定竞争时代的就业竞争力＝解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人企业常面临的问题如何建立企业的竞争优势？如何制订企业的战略？稳步经营或突破、创新、冒险？产业价值链分工整合或一条龙政策？企业用人决策？企业销售渠道选择？其它、、、？失败的问题解决归因未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准目标／标准／期望偏差实况问题的认知认识问题现象与症结问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为，通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山现象（可感觉、可衡量）处置表面原因治标根本原因治本现象与根本原因实例表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差根本原因常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试调适修正行动方案×解决问题的重要能力搜集并分析数据、证据的能力确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善what→what→what→???追根究底的能力分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构why→why→why→???设定目标的能力设定具激励效果之目标创意思考的能力研拟对策、『目的→手段』展开how→how→how→???解决问题的重要能力(续)决策判断能力了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调团队运作的能力澈底落实PDCA循环发现问题的四大思考原则PurposePeriodPositionPerspectiveetteProblemsolving问题改进流程（DMAIC）IBM解决问题的六大步骤定义并厘清问题defineproblem分析问题analyzeproblem订出可行方案setupsomeproposalorsolution选定方案并订出执行计划selectproposalandwritedetailplan迅速推动并追踪执行结果implement&evaluateresult机动调整执行方案adjustplan你的工作问题分析决策分析潜在问题分析建立目标决策声明目标分类选择方案比较与选择选择行动提供数据行动方案说明预料问题设定顺序预料可能原因偏离情况叙述求证检验可能原因指明导出可能原因问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法D：问题确认S1：主题选定脑力激荡法、KJ法S2：问题定义5W2H、管理报表分析M：现状分析S3：问题分类四类型问题判断A：原因分析S4：原因分析KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、SWOT法、关连图法脑力记录法、统计图表分析S5：真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I：解决方案S6：对策拟定决策矩阵法S7：评估测试情境模拟法S8：执行追踪查检表C：追踪控制S9：成果确认查检表S10：标准化与预防再发流程图、标准书S1主题选定依据现实状况之不满找寻改善主题主题选定正确与否关系重大可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题资源有限(80/20法则)集中焦点易于见到成效可用脑力激荡法或KJ法问题分析方法—KJ法选择主题脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张）定义类别（4-6类）进行分类排列顺序（ABC）确认并修正语言数据卡片汇集与分群（图像化）KJ法适用时机讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析S2问题定义约翰•杜威：『明确的将问题指出，就等于解决问题的一半』爱因斯坦：『精确的陈述问题比解决问题还来得重要』可运用5W2H方法简单明确表达问题What、Why、When、Who、Where、How、Howmuch问题定义—5W2HWho何人When何时Where何处What什么Why为什么How如何HowMuch/Many多少（资源）问题陈述基本原则对象必须明确避免否定性之叙述（积极取代消极）不包含方针或对策不能太抽象表现出真正的问题尽量简洁少用太专业的术语不涉及人格之否定明确的问题叙述过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点不明确的问题叙述团队士气不佳员工离职率高市场占有率下降产品不良率高员工竞争力不高S3问题分类依据事实状况，清楚掌握问题状况眼见为信、眼见为凭有勇无谋者难成大事去除只依经验、职阶、年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息问题的基本类型危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西方国家元首某经销商欠款，目前不知去向如果产品畅销，可能产量跟不上研发团队集体跳槽到竞争对手，严重影响公司未来生存与发展分辨问题的类型王先生血压高达180李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖陈先生去年营业绩效为本公司第一，但他个人希望今年能提升一倍三峡大坝出现严重龟裂现象分红配股制度，造成高科技公司大材小用分辨问题的类型S4原因分析广泛分析各种可能原因不遽下断言常使用方法如：创意型问题：脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、SWOT分析、KJ法非数据型问题：鱼骨图法、系统图法、关连图法数据型问题：检查表、统计图表、管理报表依据分析结果选择紧急应变措施问题分析方法—脑力激荡法营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理脑力记录法主席抛出一个主题每个人写下一个意见将纸条传给下一位每个人在上面加上自己的想法重复此动作直到原纸条回到自己手上为止主席回收所有纸条共同讨论纸条内容主题放置中心以脑力激荡法协助向四周展开网络可做多层次展开可运用5W2H协助问题分析方法—心智图法心智图法范例基层主管培训工作指导工作方法工作安全工作关系关系建立上对下平行下对上关系维持关系改善制定标准制定程序合理化作业工作改善QC工具选定项目特性要因图法每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法可分大要因、中要因、小要因逐项展开反向展开即为对策思考图（鱼骨图）特性要因图法问题的特性是由许多要因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性问题问题分析方法—特性要因图主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4—6项原因型特性要因图质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符合要求现场储运方法不当新技术采用不当技术失误雨季影响混凝土浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素对策型特性要因图对策：对策：对策：对策：对策：问题为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少,没有交货计划原因型特性要因图何谓系统图法系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。目的手段目的手段目的手段目的手段系统图法案例—公司利润下降不做改善可提高价格？改变包装可提高价格？增加功能可提高价格？提高奖金可使销售量提高？加强培训可使销售量提高？增加人员可使销售量提高？场地租金可以降低？银行利息可以降低？市场价格分析评估包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估场地租金分析评估银行利息分析评估降低固定支出？提高价格？支出降低收入提高销售量提高？问题分析方法—问题树法将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整问题树法范例意识型态争功诿过协调失序官僚主义延误时机自私心态道听途说怕死心态民众无知控制不易全新病毒危机意识不够、自我防护知识欠缺、紧急应变能力不足、职业素养待加强、相关知识欠缺应变不足器材欠缺医疗系统经验不足北京SARS失控问题关连图法探讨问题的因果关系时运用此法以箭头的进、出来表示复杂关系箭头的方向由原因指向问题通常运用于复杂的因果关系分析时关连图的示图法问题点226要因2要因374问题点38问题点1要因1S5真因确认原因判断不正确，所做努力皆白费常见方法：排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表柏拉图何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。问题分析方法—柏拉图法选定分析主题实施原因分析调查找出重大原因计算百分比率画图找出重点管理项目Pareto图范例—生鲜超市客户投诉分析速度态度清洁新鲜72%90%97%99%常用图表（一）趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。0102030405060708090100第一季第二季第三季第四季東部中部北部第一季第二季第三季第四季0102030405060708090第一季第二季第三季第四季DRAMLogicICCPU050100第一季第二季第三季第四季DRAMLogicICCPU常用图表（二）棒状图：单纯表示各单项个数或频率。雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。S6对策拟定结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法（较简单时）可运用决策矩阵法加上评分指标，对其中重要因素加上权重来综合评估决策常见失误急就章（病急乱投医）信息误判假设错误决策目标错误线性推论个人偏见跳跃性思考决策的重要性成败的关键：将帅无能，累死三军行动的依据：谋定後动，制敌机先要重视效果：动见观瞻，先发制人要考虑影响：三思後行，小心谨慎要关注集体：面面俱到，巨细靡遗要追踪後续：步步为营，确保成效决策的六大陷阱紧抓住一个点子不放，即使这点子