问题的分析与决策

有效决策与问题解决更多课程PPT及视频访问：孙子兵法孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。——始计篇决策与我们的关系•我们每天都需要作出各种决策；•决策的大小、难度、风险不同。小型决策：•今天吃什么？喝什么？去那玩？中型决策：•上学、成家、工作、买房买车。大型决策：•投资项目确定、企业发展战略；•国与国之间的纠纷，发动战争。决策的风险小型决策：风险很小，轻易承受；中型决策：风险较大，难以承受；大型决策：风险很大，无法承受。问题：•如何降低决策失误造成的风险？•怎样增强我们承受风险的能力？关键词：•建立决策模型，使用分析工具！正确决策的关键•对问题的正确判断；•对环境的客观评估；•对资源的有效评价；•对困难的理性分析；•对风险的充分准备。关键词：•建立决策支持体系！•数据、推理、逻辑！中华传统文化对决策的影响传统文化的价值观：•要“高深莫测”、还要“大智若愚”；•“五内俱焚”但还是要“不动声色”；•逢事要“自己明白”但不能“说透”；•说话要“面面俱到”并“留有余地”；•做人要“圆滑”、“圆熟”、“中庸”。关键词：•以“模糊”为最高的境界！•“悟文化”和“顿悟文化”！传统决策思维模式中国式决策：•谁官大，谁决策！决策三步曲：•拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！关键词：•任务导向，人治驱动！东、西方的差异西方企业：•重视“过程”，尽量把问题放在前面；中方企业：•重视“结果”，总是把问题放在后面。决策分析模型及工具可使用的模型：•各种分析工具（国际通用）；需建立的模型：•关键结果领域（要因分析）；靠个人的模型：•感性直觉判断（经验悟性）。分析和解决问题的逻辑思维逻辑的定义：•主观思维及客观形式及其规律的科学。有效的逻辑推理：•某企业七个“为什么”的案例；•数学修女与逻辑修女的故事。无效的逻辑推理：•养鱼－鱼池－花园－别墅－家庭－妻儿－能力。问题分析与决策模型2.问题分析描述面临问题识别可能原因评估可能原因确认真正原因3.方案决策明确决策目的评估选择方案评估决策风险作出最终决策4.应变措施识别潜在问题找出可能原因采取预防措施计划应变措施1.状况评估查明具体难题排出轻重缓急计划行动步骤准备采取行动一、状况评估排出轻重缓急查明具体难题计划下一步骤准备采取行动孙子兵法兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。——始计篇案例模拟一次部门经理会议：•K公司起重机销售额下降，成本不断增加，总裁要求找到问题并采取行动。生产部认为：是采购和运输问题；市场部认为：是经济形势的影响；销售部认为：对竞争对手不了解；开发部认为：是技术优势不明显。问题的两个方面以上情况司空见惯，问题与困难：•有些难题是清楚的（销售额下降的事实）；•有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）；•你可能感到无从下手，并且无法找到对策。关键词：•我们需要一个系统的程序帮助解决难题。状况评估法状况评估法的作用：•找出难题并且分解和控制问题；•系统分析资料后排出轻重缓急；•计划解决难题和应采取的方法。计划内容：•做什么、怎么做、谁来做、何时做。状况评估的性作用•状况评估是澄清和解决难题的工具。难题：•需要关注并且采取行动解决的事件；•难题不仅指困难，也指改进的可能。状况评估：•能够帮助我们找到解决难题的方法。1.查明具体难题提出下列问题：•到底发生了什么偏差？•应该作出怎样的决定？•应实施什么样的计划？•预计将来有什么变化？•会存在什么样的机会？目的：•列明存在的各种难题。K公司的难题•销售额在不断的下降；•产品的成本增加很快；•分销商有压货的现象；•关键零部件存量偏低；•市场竞争压力在增加；•公司缺乏先进的技术。澄清难题澄清问题的两个作用：•将复杂的难题分解为若干小难点；•将泛泛复杂的难题变成具体事实。关键词：•弄清复杂难题的各个方面，可以避免浪费时间和精力。作出有效提问•你的实际意思是指?...…•你具体讲的问题是?...…•是否还有其它问题?...…•你有什么具体证据?...…•什么偏差造成问题?...…关键词：•提问帮助我们澄清并分解难题!K公司难题的澄清泛泛的难题：•生产成本在不断的增加。具体的难题：•成本增加的具体原因是？提供证据：•材料成本上升并且多变。问题的分解•液压件的成本增加了20%；•公司在最近只中了三个标；•必须重新部署产品的竞标；•特种钢材价格在不断上升；•提高库存量（少占资金）。问题的澄清图表1列出难题事项澄清难题1.销售额下降在各大片区下降明显2.生产成本增加很快液压件成本增加20%--有没有新的供应商?为特种钢材建立定量的库存(价格多变)3.如何比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手。2.把握难题的轻重缓急•解决难题的关键是知道从哪里开始；•我们对问题缓急程度很难达成共识；•我们需要方法对缓急程度作出判断。制定衡量缓急程度的标准•必须易于掌握和使用；•具有很明显的灵活性；•基于问题的各个方面。关键词：•以便能有效分配资源！严重性、紧急性及发展性问下面几个问题：•影响的因素是什么？•具体影响到哪些人？•采取行动最后期限？•行动准备何时开始？•发展趋势将会如何？•什么都不做的结果？关键词：收集信息回答严重、紧急及发展性问题。问题的级别评估图表2列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性1.销售额下降在各大片区下降明显高高高2.生产成本增加很快液压件成本增加20%中高中为特种钢材建立定量库存高低中3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部高中高加强生产和加工的控制中中高作出评估的结论•销售额明显的下降；•产品开发技术落后。结论：•以上2项严重、紧急程度最高。防止问题发生变化问题的变化：•难题临近最后期限将增加紧急性；•出现新难题缓急程度需重新判断。解决之道：•我们不仅需要识别问题的严重性;•还需知道如何解决及由谁来解决。3.解决问题的计划与步骤•我们必须设计分析步骤解决难题。以下问题帮助我们作出选择：•是否需要知道偏差的原因？•是否需要去作出一个选择？•是否需要采取行动或计划？•是否需要进一步澄清问题？提出下列问题•实际和预计发生间是否有偏差？•这种偏差的原因是否会不明确？•采取行动前还需要分析原因吗？进一步提出问题如“是”就需要问题分析，如“否”，再问：•我们是否需要作出一个选择？•是否需要一个有创意的方案？•是否要作“是”或“否”的选择？核对问题准备行动•能够确定我们需要采取行动吗？•能够确定我们需要实施计划吗？•别人的改变会否影响我的计划？关键词：•以上问题如“是”就要做潜在问题分析。潜在问题分析•潜在问题分析应跟在决策分析之后；•因作出选择的结果就是要实施它们。关键词：•如上述问题还是不能确定行动计划，问题就必须再分解或再予澄清。进一步分解与澄清问题图表3潜在问题分析列出难题事项澄清难题严重性紧急性发展性问题分析决策分析1.销售额下降在各大片区下降明显高高高X2.生产成本增加很快液压件成本增加20%中高中X为特种钢材建立定量库存高低中X3．如何使产品开发比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部高中高X加强生产和加工过程控制中中高X4.计划采取行动计划行动的内容：•需要做什么？•什么时候做？•谁来参与做？计划行动的程序：•收集信息—分析—创造性—承诺—批准—执行—培训—奖惩激励。进行状况分析评估状况分析不是针对单一问题，而是澄清和评估所面临的难题群。•查明并且澄清难题；•确定轻重缓急程度；•计划下个行动步骤；•计划采取具体行动。•查明问题的紧急程度，并运用问题分析、决策分析或潜在问题分析来解决。•帮助我们以正确的方法收集和分析信息。状况分析评估的用途•能够为每日或每周制定计划；•能够确定跨部门的工作目标；•能够分析复杂和重要的事件；•能帮助确立项目的发展方向；•能帮助澄清各种复杂的状况。为成功决策做出计划计划如何分析和解决紧急问题：•要找到偏差的原因（用问题分析）；•要选择行动的方案（用决策分析）；•保护行动计划（用潜在问题分析）。更深入广泛的考虑成功与下列问题有关：•我应花多少精力做一项分析？•我应该如何使别人积极参与？•我应在何时找到更好的方案？•以上问题帮助我们更广泛深入的理解影响成功的因素。关键词：•成功不靠运气或天时地利，而是靠科学的方法！计划成功的条件•能够找到合理方案并确保及时执行；•取决于分析质量、承诺和安排时间。成功包含了三个相互独立的因素：1.在高质量分析中找到更佳方案；2.需要有执行者和批准者的承诺；3.安排出实施计划所需要的时间。•每个因素都是独立的、有不同的含义。是否需要高质量分析有些事情特别需要分析的质量：•有很大的严重、紧急和发展性；•不能够确定替代的方案有作用；•一个技术或经济上的重要方案；•一个长期的计划不能轻易改变。是否不需要高质量分析有些事情并不需要高质量分析；•只要明确目标，就能找到方案；•所有选择结果差不多（选领带）。那么掷硬币就可做出决定。为计划作出承诺承诺在下列情况下非常重要：•要求执行者作出额外的努力；•要求执行者承担额外的风险；•需要执行者充分发挥创造性；•需要决策者来批准你的建议。明智的决策面临难题需要作出承诺时：最明智决策：要执行者参与决策的制定；最明智承诺：采取行动的同时建立承诺；集体的承诺：争取别人的支持非常重要；时间的因素：如何有效的安排行动时间？关键词：•是否是最后期限？投资或成本的承受？考虑时间因素时间的误区：•错把时间作为考虑紧急性的因素；•我们会因为时间压力而牺牲质量；•我们会采取临时行动以节省时间。时间的价值•时间不仅是压力，也是投资的源泉；•花费时间分析普通问题是不值得的。关键词：•不花费时间分析重要问题是危险的。时间的投资•时间是决定成功和解决问题的因素；•时间既是一种成本、也是一种投资；•寻找高质量方案是时间的明智投资；•测试最后期限可避免短视时间压力。如果要求质量，什么是实际的最后期限？平衡时间与质量管理者需要的平衡：•我们是否已经有足够的分析质量；•我们是否在允许时间内作出承诺；•成功决定于高质量的分析和承诺；•上述因素是对管理者的基本要求。状况分析查明难题的事项列出难题-发生了什么偏差？-应该作什么决定？-应实施什么计划？-预计会有何变化？-会存在什么机会？澄清难题-你的意思是指......？-具体讲问题是......？-是否有其它问题......？-你有什么证据......？-什么偏差是这个问题的一部分?确定轻重缓急严重性、紧急性及发展性-影响是什么？-会影响哪些人？-采取行动的最后期限？-何时开始行动？-将来的发展趋势如何？-如果什么都不做会发生什么？计划行动-需要做什么，何时做？-谁来参与？-信息？分析？创造性？-承诺？批准？执行？培训？二、问题分析描述面临问题识别可能原因评估可能原因确认真正原因孙子兵法孙子曰：夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况于无算乎。——始计篇解决问题的困难•快速有效解决问题往往并非易事；•我们出现问题总想快速找到办法；•然而我们总会遇到意想不到的事；•这种经历实在是非常的普遍频繁。解决问题的误区（1）枉下结论：•信息不足，却认为已经把握了问题；•只把支持自己观点的信息用来论证；•与假设不符的信息被我们故意忽略。解决问题的误区（2）错误定义问题：•信息过多，似乎很多信息与问题有关；•我们无法分辨哪些是真正重要的信息；•面对复杂的信息难以判断其利用价值。解决问题的误区（3）盲目行动：•因事情紧迫，同时采取多种行动；•总希望侥幸碰到解决问题的方法；•未核查行动是否对解决问题有利；•偶而问题解决了却不知其所以然。走出误区的桥梁•我们需要一种有效解决问题的方法；•“问题分析”是“问题解决”的“桥梁”；•确切定义、辨别并分析收集的信息。关键词：•目标明确才能真正有效的解决问题。问题分析的作用“实际发生”与“预期目标”往往会有偏差：预期目标偏差实际发生•我们往往不清楚造成偏差的真实原因；•必须找出原因才能采取行动解决问题。回到K公司案例•消费者抱怨产品质