第六章 事业部竞争战略选择

第七章事业部竞争战略选择7-1基本竞争战略7-2不同产业结构下的竞争战略7-3不同市场竞争地位下的竞争战略7-4竞合战略第七章事业部竞争战略选择事业部，又称战略经营单位（SBU）指集团公司或总公司中，根据分工，针对不同市场，从事规定业务活动的独立经营公司。事业部竞争战略目标——构建事业部竞争优势，把企业做强竞争优势形式——成本优势：产业链总成本——差异化优势：品牌第六章事业部竞争战略选择7.1基本竞争战略7.1.1总成本领先战略•总成本领先战略的涵义：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。第六章事业部竞争战略选择7.1.1总成本领先战略•总成本领先战略的制定–确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；–了解和分析竞争对手的价值链；–研究价值活动的成本形成机制；–控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；第七章经营单位竞争战略选择7.1.1总成本领先战略总成本领先战略的战略利益、风险及误区•战略利益–企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。–面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。7.1.1总成本领先战略总成本领先战略的战略利益、风险及误区•战略利益–当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。–企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。–在与替代品展开竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。第七章经营单位竞争战略选择第七章经营单位竞争战略选择7.1.1总成本领先战略总成本领先战略的战略利益、风险及误区•风险–新加入者可能后来居上；–技术进步降低企业资源的效用；–丧失对市场变化的敏锐洞察力；–受外部环境的影响大。第七章经营单位竞争战略选择7.1.1总成本领先战略总成本领先战略的战略利益、风险及误区•误区–只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；–忽视采购；–忽视间接的或规模小的活动；–对成本驱动因素的错误判断；–缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；–只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；–过度降价导致利润率降低。第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的含义：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特的品牌竞争优势的一种战略。第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的制定–确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响–确定买方的购买标准–评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源–制定差异化战略方案–检验差异化战略的持久性第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•战略利益–品牌能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；–顾客对品牌（商标）的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•战略利益–差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；–企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；–企业通过差异化战略建立起顾客对品牌产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•风险–面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化（品牌）产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该品牌产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；–买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；–模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。第六章事业部竞争战略选择7.1.2差异化战略差异化战略的战略利益、风险及误区•误区–无价值的独特性；–过度差异化；–定价过高；–忽视对价值信号的需要；–只重视产品而不重视整个价值链。第六章事业部竞争战略选择7.1.3最优成本供应商战略最优成本供应商战略的含义：是指低成本地提供优秀的差异化（品牌）产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。第六章事业部竞争战略选择7.1.3最优成本供应商战略最优成本供应商战略的制定–制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。–该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复协调平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。第六章事业部竞争战略选择7.1.3最优成本供应商战略最优成本供应商战略的战略利益、风险及误区•战略利益–获得更加有力的竞争地位；–获得更好的经营业绩；–取得科学的市场定位。•风险和误区：该战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。第六章事业部竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的含义：是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。第六章事业部竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的制定–首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。–在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对“小市场”顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。–根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。第六章事业部竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的战略利益、风险–战略利益：采用集中化战略，使企业在特定细分市场上创造“低成本”和“差异化”优势。–此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。–即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。第六章事业部竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的战略利益、风险–风险：采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。第六章事业部竞争战略选择7.1.4集中化战略集中化战略的战略利益、风险—此外，集中化战略还具有下列风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第六章事业部竞争战略选择7.2不同产业结构下的竞争战略7.2.1分散型产业中的企业竞争战略•分散型产业的含义：所谓分散型产业，是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。第六章事业部竞争战略选择7.2不同产业结构下的竞争战略7.2.1分散型产业中的企业竞争战略•造成分散型产业的经济原因–多样化的市场需求。–当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。–产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。–产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。–高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。第六章事业部竞争战略选择7.2.1分散型产业中的企业竞争战略•分散产业中的竞争战略选择–建立严格管理下的分权组织结构。–采用统一化的设备。–增加附加价值。–产品类型或产品部分专门化。–顾客类型专门化。–订货类型专门化。–集中于地理区域。–简朴实惠。第六章事业部竞争战略选择7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业的含义：新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的进步、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。第六章事业部竞争战略选择7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中企业发展面临的问题–缺乏获得原材料和零部件的能力；–缺乏基础；–缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；–顾客困惑；–在金融界的形象和信誉度可能较差；–在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。第六章事业部竞争战略选择7.2.2新兴产业中的企业竞争战略•新兴产业中的竞争战略选择–尽快使产业结构成型–进入新兴产业时间的选择第六章事业部竞争战略选择7.2.3成熟产业中的企业竞争战略•成熟产业中的企业竞争战略选择–产品结构的调整；–正确定价；–改革工艺和革新制造方法；–选择适当的顾客；–购买廉价资产；–开发国际市场。第六章事业部竞争战略选择7.2.3成熟产业中的企业竞争战略•成熟产业中企业应注意的问题–对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设–防止盲目投资–为了短期利益而轻易地放弃市场份额–对产业实践中的变化做出不合理的反应–坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为–过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品–企业应避免过多地使用过剩生产能力第六章事业部竞争战略选择7.2.4衰退产业中的竞争战略•衰退产业的含义：从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。•衰退产业中的企业竞争战略选择–领先战略–坚壁战略–收获战略–快速放弃战略第六章事业部竞争战略选择7.2.4衰退产业中的竞争战略•选择衰退战略的条件–在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。图7－2表明了一个企业在不同条件下的衰退战略选择方案。第六章事业部竞争战略选择7.3不同市场竞争地位下的竞争战略7.3.1市场领导者战略–市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于引领地位的企业。–市场领导者战略o扩大市场需求总量o保护市场份额o提高市场占有率第六章事业部竞争战略选择7.3.2市场挑战者战略–市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后位置的企业。–市场挑战者战略o确定挑战目标和挑战对象o选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻第六章事业部竞争战略选择7.3.3市场追随者战略–市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。–市场追随者战略o紧密追随o距离追随o选择追随第六章事业部竞争战略选择7.3.4市场补缺者战略（利基战略）–市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于大市场的某些狭窄市场，通过特有的专业经营来占据有利的市场位置的企业。第六章事业部竞争战略选择7.3.4市场补缺者战略（利基战略）–市场补缺者战略•最终用户专业化•垂直专业化•顾客规模专业化•特定顾客专业化•产品或产品线专业化•地理区域专业化•客户订单专业化•质量－价格专业化•服务项目专业化•分销渠道专业化第六章事业部竞争战略选择7.4竞合战略–竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。–基于博弈论的竞合战略的制定o布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的