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领导干部与科学决策案例教学工商管理教研部领导干部应提高科学决策能力党的十六大指出：“要完善深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制，推进决策的科学化、民主化。各级决策机关都要完善重大决策的规则和程序，建立社情民意反映制度，建立与群众利益密切相关的重大事项社会公示制度和社会听证制度，完善专家咨询制度，实行决策的论证制和责任制，防止决策的随意性。”党的十七大报告提出：“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度，制定与群众利益密切相关的法律法规和公共政策原则上要公开听取意见。”温家宝总理在国务院第三次廉政工作会议上强调：“改革和完善政府决策机制。各级政府都要把科学决策、依法决策、民主决策作为政府决策的基本准则。”领导干部决策三项要求科学决策民主决策依法决策科学决策要求公共决策者具有遵循科学决策程序的意识民主决策要求决策过程应有利益相关者的广泛参与依法决策要求决策者具有遵循依法决策程序的意识一、决策有关理论决策是领导的基本职能领导干部的工作，主要是做决策和指导决策的执行。决策正确与否是领导能力的综合反映，是领导干部领导水平和执政能力的集中体现。管理就是决策美国著名管理学家西蒙曾经说过这样一句名言：“管理就是决策”。“现代企业管理之父”德鲁克说：“不论管理者做什么，他都是通过决策进行的。”德鲁克甚至断言：“管理始终是一个决策的过程。”决策与科学决策决策是领导在对未来工作行动的目标、途径和方法作出选择和决定，它是做工作的开始和前提条件，直接决定着工作的效率和成败。科学决策是指在科学的决策思想指导下，按照科学的决策规律，借助各种科学的分析手段和方法，在调查研究、充分掌握有关信息的基础上，按照一定的程序选择最优方案。科学决策的重要性在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的决策能使组织充满活力，兴旺发达，而错误的决策会使组织陷入被动，濒临险境。案例一1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。案例二1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。案例三美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。案例四1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。案例五日本尼西奇公司在战后初期，仅有三十余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。领导干部决策的常见问题盲目性；随意性；缺乏健全高效的决策程序、必要的形式和机制；群众的参与度和决策透明度不够；决策手段少，决策质量不高；把决策、执行、效果分离开来；重会议决定，轻执行和效果；对决策缺乏严格的监督检查。传统决策领导四拍特征1.拍脑袋决定2.拍胸脯表态3.拍大腿后悔4.拍屁股走人案例：决策是怎样炼成的？依靠对战略决策的紧紧把握，犹如巨轮始终清晰航向，成为新希望多年来能保持“长青”的重要基础。但是，正确的战略和决策是怎样形成的？怎样才能真正做到规避风险？“决策委员会对很多投资问题都进行批判式论证。”刘永好说。1980年代末1990年代初，海南的房地产曾经特别热。刘的很多朋友到海南去，很快就赚了钱。那时，刘有四五千万资本。他派了一个小分队，在海南注册了一个公司。被派去调查的人报告说：钱太容易赚了，一个人在四楼拿到一个协议，刚走到楼底下就卖出去了，纯赚100万；刚接手的这个人还没走到他公司，在路上又卖了，又赚了100万。刘永好召集大家开战略讨论会，最终却决定注销公司，打道回府。“任何事情都要有根据，那么简单的100万、100万地赚，让我想到了击鼓传花。或许是我们做农业赚钱很辛苦、很实在，养成这个习惯，要避免这样的战略失误。”刘永好说，“但我的体制很重要的一点是，假设我同意，但很多人反对，我也不会做。”这次“撤军海南”一个很有趣的结局是，刘永好卖掉了在那里买的办公室，还赚了几十万。案例：决策是怎样炼成的？但是，即使这样谨慎，刘永好也不是没亏过。众所周知，农产业的最终产品是肉蛋奶。早些年一次去台湾，刘永好见识了Seven—Eleven“7-11”的魅力。“7-11”是台湾统一集团的产业，当时在台湾有1000多个店，很赚钱。“他们也做饲料，也做肉食品加工，但他们是抓最终的出口，再带动食品工业，再带动养殖业。”这给刘永好留下了深刻的印象。机会终于来了。大约在2002年，新加坡发展银行找到他，提出共同在大陆运作大卖场。他们当时已经联合了新加坡最大的连锁超市——职种超市，并且挖来了一手将乐购做起来的乐购高管沈建国以及其整个管理团队。但因为政策所限，他们需要寻找中方合作伙伴。要钱有钱，要经验有经验，要人有人，刘永好组织大家进行论证，最终决定参与。这就是后来“著名”的“刘永好试水零售业全军覆没”的开端。到2005年12月底，仅仅在运做了两年多以后，看似完美的超市——乐客多位于长江三角洲的7家门店全部关门歇业，留下近8亿元人民币的债务。失败了不打紧，问题是欠着商家的账期，新加坡人就跑掉了，而外界认为乐客多是新希望的超市，纷纷把板子打到了刘永好头上。“把我气得不得了，实际上我只占个位数的股份。”此事最终以刘永好要挟新加坡人要登报公告，才得以解决。总结这次摔跤，刘永好说：“第一我们超前了，还没走到发展零售的程度上；第二我们自己不能掌控。”这为新希望日后的决策提供了前车之鉴，“后来就更结合实际一些”。但是刘永好想过：“中国管理模式和国际管理模式不完全一样，老外讲规则，讲制度，讲管理激励，但最终还是不行。对大陆国情不够了解，又贪大，财大气粗不考虑成本。”他说，“假设我去做，一定不会失败。”现在，新希望的决策体系可谓系统严密。战略决策需经由投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查，领导小组再来进行价值分析和风险分析，形成一套严密的体系。而在投资决策委员会中，刘永好尽管具有一票否决权，却没有一票赞成权。“某项决议战略决策委员会中多数人都赞成，我反对的情况也是有的。”刘永好说，“我是基于整个公司的现金流情况考虑，这方面我比他们了解更全面些。”科学决策的关键要求决策者决策问题决策目标决策准则备选方案决策后果决策环境决策的程序与方法决策的内容与类型决策的机制与规则决策的权限与责任决策的机构与系统决策的质量和成本决策的制定和执行决策者决策制定者、决策参与者、决策执行者高层决策者、中层决策者、基层决策者个体决策与群体决策领导独立决策、专家意见决策、群众参与决策决策者的价值趋向其一，历史、现实与未来相结合的决策时空点。其二，经济、社会、环境相结合的决策效益点。其三，效率、公平、和谐相结合的决策价值点。其四，应然性、可能性、现实性相结合的决策着力点。决策者的决策意识和观念一是全局意识（系统观念、整体观念）二是民主意识三是科学意识四是优化意识五是信息意识决策者的基本要求第一，要深入学习调研，知政策解下情，增强决策的可行性。第二，要时刻心系群众，把宏观抓细节，坚持决策的为民性。第三，要贯彻民主集中，听众意广纳谏，克服决策的片面性。第四，要保证果断确着，重稳妥勿忧柔，提高决策的时效性。决策者必备的三种能力1.发现问题的能力2.借用专家的能力3.选择方案的能力决策问题决策问题，即决策的事项或内容，是对什么进行决策。问题分类：第一类是真正的普遍性问题，日常工作中遇到的问题。第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但是已经在很多企业中发生过，也具有普遍性。第三类是真正独一无二的问题，须个别处理。最后一类问题隐藏着新的普遍情况，需建立新的规则来解决。问题定义：要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。问题的限定条件：要明确列出决策所限定的条件。决策问题的类型战略决策与战术决策。程序性决策和非程序性决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策。初始决策与追踪决策决策程序界定问题确定目标深入调研形成预案咨询论证综合评估集体研究会议决定组织动员决策实施监督反馈修正完善第一步，诊断问题所在，确定决策目标；第二步，收集尽可能完备的资料与信息；第三步，依据尽可能完备与可靠的信息，对发展的趋势变化做出准确的预测；第四步，拟