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谈一谈到目前为止，你做过的最重要的一次决策是什么？你用了什么方法进行决策？结果如何？你对这次决策的感受和体会是什么？2019/8/29第四章领导决策1选择一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间，没有选择的余地就等于扼杀前途。2019/8/29第四章领导决策2“参与历史的人都在参与历史的选择，尽管有的是主动选择，有的是被动选择”，“在反思历史的选择性时，必须面对几组关系”，“历史偶然性与必然性之间的关系”、“历史的进步与倒退之间的关系”、“历史合力与个人之间的关系”，等等。-----虞云国《敬畏历史》选择2019/8/29第四章领导决策3选择命运不是机遇,而是选择。——J·E·丁格2019/8/29第四章领导决策4王子的选择2019/8/29第四章领导决策5问题是：女人最需要的是什么？王子该如何选择？你宁愿早挨打还是晚挨打2019/8/29第四章领导决策6美国著名导演斯皮尔伯格，两度荣获奥斯卡最佳导演奖作品：《拯救大兵雷恩》《侏罗纪公园》《辛德勒的名单》生活每天都在给你选择的机会，每天都在给你改变自己人生的机会，你可以选择赖在地上撒泼打滚，也可以选择咬牙站起来。你永远都有选择。有些选择不是立杆见影的，需要累积，比如农民可以选择自己常常去浇地，也可以选择让老天去浇地，诚然你今天浇水下去苗不见得今天马上就长出来，但常常浇水，大部分苗终究会长出来的，如果你不浇，收成一定很糟糕。绝大部分事情你有选择，只是往往你不把这当作一种选择。认真对待每一次选择，才会有比较好的未来。2019/8/29第四章领导决策7毛泽东为何决定新中国定都在北京改变命运的决策，改变命运的战争2019/8/29第四章领导决策8“天下没有白吃的午餐”,为了得到我们喜爱的一件东西，通常就不得不放弃另一件我们喜爱的东西。作出决策要求我们在一个目标与另一个目标之间有所取舍。鱼和熊掌不可兼得2019/8/29第四章领导决策9英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。一个调研结果2019/8/29第四章领导决策10中央企业决策失误损失逾百亿2004年，审计署对国家开发投资公司等10户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这10户企业资产总额14221亿元，审计资金占51％。发现决策失误造成损失较为严重。10户企业对外投资、借款、担保等造成损失145亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的10家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额16亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达145亿元,145亿竟是16亿的9倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。2019/8/29第四章领导决策11决策失误是当今中国的最大失误如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么最大的失误恐怕就是决策失误。从文化大革命的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策的失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民族造成的损失无法估量。2019/8/29第四章领导决策12案例：太阳神的陨落太阳神广告当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久。1988年成立，应用全套CI设计，广告宣传。1992年红遍大江南北，日均进帐300万元。1993年销售额达到13亿元。1993年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。2019/8/29第四章领导决策13这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些项目转移资金达3.4亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳，3.4亿元血本无归。1997年，太阳神全年亏损1.59亿，它在香港的股票价格由1996年的每股2.2元港币惨跌到9分港币。2002年5月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳神就此陨落了。2007年，进入第二次创业……2019/8/29第四章领导决策14多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。因此多元化是一把双刃剑。用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己连举起一个篮子的力量都没有了。思考2019/8/29第四章领导决策15第四章领导决策2019/8/29第四章领导决策16毛泽东说：当干部的就是两件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是决策。2019/8/29第四章领导决策17决策是领导的基本职能7领76决策65用人54用权43激励32协调21沟通12019/8/29第四章领导决策18领导干部的工作，主要是做决策和指导决策的执行。决策正确与否是领导能力的综合反映，是领导干部领导水平和执政能力的集中体现。领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。领导者需要对自己所属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是领导学要研究的领导决策问题。决策是领导的基本职能2019/8/29第四章领导决策19领导水平之间的差距常常集中表现在决策能力的高低上，表现在决策的正确与否、科学与否上。2019/8/29第四章领导决策20中国共产党十七大修改后的党章，对党的基本路线在表述上增加了“提高改革决策的科学性，增强改革措施的协调性”的提法。主要内容一、领导决策概述（含义、类型、特点、原则、要素、有关理论）二、科学决策系统三、领导决策程序四、领导决策方法五、决策者素质六、领导决策的发展2019/8/29第四章领导决策22何为决策？2019/8/29第四章领导决策23四个小孩和一只狗熊的故事某一天，山顶上有四个小孩在做游戏，就在他们玩得最投入的时候，突然山下的树林里“哗啦”一声，窜出来一只大狗熊。这只狗熊虽然步履蹒跚，但它“与时俱进”地向山顶走来。这四个小孩心里都清楚，这只狗熊到山顶将开展什么样的“创新工程”。其中一个小孩，反应特别快，拔腿就跑。这是一个专门练短跑的小子，一口气跑出好几百米。凡人遇到危机的时候，往往拿出自己的第一核心竞争力来摆脱危机。这小子跑出很远，感觉身后没有动静，自觉暂时安全了，才回过头来向山顶望去——人通常只有在自己觉安全的时候才会关心其同类。这个小孩发现，他们三个小伙伴还在山顶，没动！于是，他着急了，向山顶喊：“你们三个快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”2019/8/29第四章领导决策24第二个小孩回答说：“你说的是废话，谁不知道狗熊要吃人。你只知道狗熊会吃人，不知道狗熊还有一个核心竞争力——他最善于长跑，你跑有什么用？我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，反正我也跑不过狗熊，我能跑过你们就行了！”第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”第三个小孩说：“你们三个都跑吧，你们快点跑，最好跑得无影无踪，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点，保持安全距离即可。然后，我带着狗熊，跑过山下那条小河，我将带着狗熊走进‘新时代’，把他带到我爹开的森林动物园，白白地给我爹融入一笔‘固定资产’。”2019/8/29第四章领导决策25第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，你有什么打算，你想等死吗？”第四个小孩说：“我们四个人来此地的目的是痛快地玩一场，轻易不要改变初衷。整理、判断、创新三大步，没有整理就怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”大家定眼向山下望去，发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的，大家接着玩……2019/8/29第四章领导决策26人有四种血型，人在决策时也有四种“类型”：保守型、竞争型、投机型、理想型。保守型，如第一个小孩，先从自我所能入手考虑，自己擅长跑，也不管跑是否有用，起来就跑。竞争型，如第二个小孩，先从对手弱处入手来考虑，发现竞争不过狗熊后，便把伙伴列为对手，找到比较优势，做好竞争准备。投机型，如第三个小孩，先从市场所需入手来考虑，在危机中发现机会。理想型，如第四个小孩，先从目标所定入手来考虑，轻易不放弃自己的既定目标。因为保守型的人决策时先想到自我，所以也被称为“M”型（myself）；因为竞争型的人决策时先想到竞争对象，所以也被称为：‘O’型（object）；因为投机型的人决策时首先想到的是环境，所以被称为‘E’型（environment）；因为理想型的人决策时先想到目标，所以也被称为‘G’型（goal）。2019/8/29第四章领导决策27哪种类型好？都好，也都不好，各有利弊。M型务实，但过于保守则愚笨，不灵活；O型灵活，但过于竞争则自私，甚至残忍；E型实用，但过于投机则冒险，不安全；G型坚定，但过于理想就是死心眼儿。在网上，常被称为“小木”、“小M”的，可能你经常以自己之心度人家之意，不站在别人的立场想问题。常被称为“小欧”、“小O”的，你可能太要强，常和别人比，属争强好胜一族。常被称为“小义”、“小E”的，你可能表现得见异思迁，跟着环境变。常被称为“小急”、“小G”的，你可能表现得不达目的决不罢休。而实际上，最佳的类型是MOEG，每个决策都包含保守、竞争、投机、理想四元素。所以，从某一个侧面出发，看似正确的决策很多，而从四个面上看，正确的决策却很少很少。2019/8/29第四章领导决策28一、领导决策概述（一）含义所谓决策，其一般涵义就是做出决定。DecisionMaking或PolicyDecision，就是面对问题寻找解决途径，确定最佳方案以付诸行动。从广义上看，决策是一个活动过程，包括发现问题、确定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，选择最佳方案；实施方案、完善决策等阶段。从狭义上看，决策专指这一活动过程的抉择阶段，即通常所说的“拍板”。2019/8/29第四章领导决策29哈默的决策第二次世界大战爆发后，战争造成市面谷物紧张，美国政府决定不准用谷物酿酒。美国企业家哈默知道这个消息后，预测到威士忌酒马上要成为缺门货。当时美国酿酒厂的股票价格为每股90美元，而且以一桶烈性威士忌酒作为股息，哈默买下5500股美国酿酒厂的股票，因而得到了作为股息的5500桶威士忌酒。果然，市场上很快就短缺威士忌酒，哈默不失时机地把威士忌酒改为瓶装，并贴上“制桶”的商标，哈默的“制桶”牌威士忌酒大受欢迎，买酒的人排队成龙。当哈默的5500桶酒卖掉2500桶的时候，一位叫艾森伯格的化学工程师前来拜访哈默。这位客人讲，如果把威士忌酒掺上80％的廉价土豆酒精，数量可以增加5倍，而且这种混合酒的味道也不错。哈默遵照这位工程师的建议作了实验和科学分析，证实他说的不错。于是决定将所剩的3000桶威士忌酒加上80％的廉价土豆酒精使之变成15000桶，并把这种混合酒定为“金币”商标，获得了较大利润。2019/8/29第四章领导决策30时间不长，美国财政部公布从1944年8月1日起，谷物开放，不再限制用谷物酿酒了。这对哈默是一场灾难。但是，哈默立即对形势作出分析，他认为第二次世界大战不会马上结束，即使马上结束，美国经济亦不会立刻好转起来，因此，谷物开放的时间不会长。哈默为了验证预测是否准确，请了一些经济专家及有关权威人士对这个问题分析研究，大家的结论与他的看法完全一致，于是他下决心继续廉价收购无人问津的烂土豆生产土豆酒精，