领导者与企业决策

领导者与企业决策作者:匿名来源:网上搜集浏览次数:82    不断培养英雄，带动企业文化的周期变革　　我们是一家历史比较久的国有生产企业，几次行业政策调整之际老总作出关键决策，带领企业走出困境，并创造了企业辉煌。大家把老总视为精神领袖，在决策上极少有人对老总的决定提出异议。近年市场变化大，企业的产业多元化也遭受寒流，显示了企业的惯性思维应变不力。老总带头进行了深刻反思并自我批评，但感觉还是不对劲。如果这个企业要重新获得活力，最根本的要从哪些方面作出改变？答：许多企业和案例中的老总一样，企业的领导者和管理者基本上是上一次成功的创业者，他们的个人作用在原有业务中非常突出，各项业务的开展以企业领导者为核心，企业内部的人员做事方式上也不可避免会带上领导者的烙印。而现在要改变这些，需要老总自己的决心，需要从自身变起，成为企业变革的推动者和榜样力量。在这一阶段，企业老总需要的不是批判和检讨自己，而是切实地从企业新业务要求出发，改变自己的行为模式，最好的作法当然是在业务中再创佳绩，重新树立个人英雄的新形象，从而引导公司人员的变化。　　当然，对老总来说，再次在业务第一线冲击未必有优势，而且还有更重要的工作要做。这时应该在公司中选取业务突出的员工做为业务上的英雄榜样，以他们为核心整合业务单元，帮助和支持他们成功，既为公司员工树立新的标杆，让大家有学习新目标，又为业务的进一步发展打下基础。就象联想原来树起杨元庆和郭为，后来又树起五虎将一样，均获得了成功，这并无损于柳传志本人的光辉。做好这一点，关键在于老总要在过程中注意几点，同时仍需费心费力，放权不放责：1．将有关业务的必要决策权授予这些新的未来英雄，保证创新因子的实现。2．允许新人犯错误。决策不可能每一次都是正确的，要相信他们下一次的进步。　　威信来自决策权力的正确运用3．过程中不断地帮助他们，给他们以支持和支援，促进他们的成熟和转变，使最优秀的人脱颖而出。4．适当的控制信息，保持对决策及实施的最终关注和影响机会。如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到第二个发展时期，即企业生命周期的成长期。　　我是个新任的公司总经理，由集团总部直接委派下来的。公司的七个区域经理七个区域经理各对的区域和销售目标负责，彼此之间明争暗斗，谁都不服谁。前任总经理因为不太在行而又喜欢维护自己的领导权威，弄得许多员工对公司的事无所谓了。我也是初出茅庐，面对下属怀疑的目光和无所谓的心态，如何领导他们？　　第三，专长权重在持续培养决策技能。决策方式有个体决策和群体决策两种，群体决策相对个体决策效率较低，但可产生高质量的决定，决策方案接受度高；个体决策有利于迅速做出决策，同时具有清晰的责任，也容易传递一致的价值观。作为一名优秀的管理者，在业务方面不是要做一名业务英雄，而是要培养业务决策能力的专长：通过群体决策机制，让下属感受到尊重和信任，同时又能使下属互相理解，形成团队精神；通过个体决策，让下属能够感受到管理者的果断与坚决，在执行中不打折扣。　　第四，个人魅力重在持续的细节中积淀。在个人魅力方面，新的管理者要具有一种包容的风格，细致观察，深入了解，切忌下车伊始就是连上三把火。在业务活动中，更多地要求下属的参与，给他们机会，体现出对他们的尊重和信任。同时，要注意与下属的有效的交流，与下属的交流可以制定出“正式例会”等正式的交流规则，也可通过各种非正式交流方式与下属加强沟通。在交流中多注意倾听，而不是说教。　　分权使决策更少、更简单答：权力在运用过程中，其影响力来自于法定行政权、资源分配权、奖惩权、专长能力影响力、个人魅力影响等因素，这些因素不仅在做决策时起作用，还在下属在对该决策执行的过程中起着同样的作用。　　当一位业务上不太内行的空降管理者到达一个新的岗位时，尽管他拥有组织赋予的管理者地位，还不具备充分的和令人信服的决策权力，需要通过权力的正确使用来增加威信。首先，清晰地界定法定行政权。作为这个公司的一把手，要明确哪些权力和责任是自己的，在自己的责权范围内要明确其行政强制性，不能因下属的压力而退步。这一切，往往并不会由上级部门或股东完全界定下来，这需要管理者自己在授权范围内针对企业特点，通过重新明确企业管理制度和流程来明确。　　其次，资源分配权和奖惩权行使的规则要客观而明确。管理者能够理性的运用这些权限，才能得到下属的认可。理性运用的关键是建立一套客观的规则，这套规则可以保障管理者在实施奖励或者惩罚时有据可依，避免权力运用中的随机性。当权力被规范地执行时，就能够让下属产生公平感。如果管理者根本没有考虑已建立的公平规则，或者清晰的规则因为领导者的感情用事而遭到破坏，这些都会极大地影响领导权威。　　我们公司老总是从基层做起来的，他对几个部门的工作很“关心”，弄得几个部门负责人有时都不会工作了。而另外一个公司，老总很轻松，所有的决策由各部门经理去做。他每周开一次会，会上部门经理们相互批评对方的决策，并从中找出决策存在的问题，从而作出更好的决策。他则保证部门经理有充分的权力来处理本部门的事务，也有更好的机会升职。我们公司要这样，应该有怎样的决策体制？答：企业管理中，各部门有各自的职责，但往往在为客户服务的流程中，部门之间的职责存在着交叉和冲突，导致决策都要由上级做出。部门经理甚至是副总，往往也倾向于听一把手决策，避免自己去承担责任，同时在一把手决策过程中又为了部门利益而去与一把手进行信息搏奕，干扰决策过程。为解决这一矛盾，关键之处不在于下放权力，而在于一把手通过组织结构的设计合理地分配责任，从而使决策变得更简单、更少，其核心在于企业的责任中心管理模式。　　许多企业为了加强管理，提高效益，都采取了分权管理的方式，其中重要举措就是在企业内部建立责任中心,赋予责任中心应有的经济责任，并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心一般可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成本负责，利润中心既对成本负责，又对收入和利润负责，投资中心则对成本、利润和投资都负责。成本中心方式管理的优势在于成本中心易于划分，成本考核指标易于得到，也易于用来进行考核评价，而且有标准成本制度那样成熟的规范加以指导。一般来说，生产和运作部门用成本中心管理比较合适。以投资中心方式管理的部门往往被看为一个小企业或一个子公司，有相当大的自主权，企业也容易调整其发展策略，一般说来风险业务和成熟投资适合采用投资中心管理方式。以利润中心方式管理的部门，既重视成本的控制，又重视产品的销售，以收益计量获取利润为核心，与企业本身的市场经济实体特点很适应，销售部门、成熟业务部门往往可以以利润中心方式管理。　　企业内在划分组织结构时，应尽量以利润中心为主体，配合成本中心和投资中心模式，建立企业内部责任中心体制，使每一部门都具有责任中心特点，如此其内部各个责任中心重视其业绩指标，共同实现企业价值最大化。通过以上以责任中心的划分，可以使企业内部各部门的责任明确，每个责任中心的管理边界非常清晰，企业一把手面临的总体决策相对简单而且少，部门的决策清晰并有充分的空间，能很好地调动部门经理人员的积极性、主动性，在部门决策中积极创新。　　在多元化的集团中，下属各公司对市场的判断难免存在很大的主观因素，为了把自己的经营业绩说得好一些，可能会把好的市场说得差一点；为了争取得到集团的投入，可能会把前景并不好的市场说得前景好一些。集团领导在决策时，如何寻找有力的决策依据？答：一把手们往往都希望决策尽可能信息充分，使决策更完美。但往往令人失望的是，每一次决策好象都有遗憾，总有些信息没有掌握到，导致更多的临时决策，从而又产生更多信息不充分的决策，陷入恶性循环。　　要实现正确的决策，关键在于一把手要用好好企业的一项管理职能，就是计划职能。管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，其中计划为第一职能。据研究分析，管理者管理能力的高低主要取决于其四项职能中计划职能的比例的高低。要实现正确的决策，关键在于一把手要用好企业管理的计划职能。　　值得注意的是，随着责任中心的划分，企业各部门的考核和激励也要根据其相应的中心特点确定不同的激励模式，并制定不同的指标。同时，公司在责任划分上应该比较清楚。但毕竟责任中心的划分不是绝对的，业务也是在变化中，要考虑因划分而引起的部门间的协调与配合不畅，这就需要一把手在适当时候对决策进行一定的干预。当然这种干预也越少越好。　　正确的决策来自于计划　　计划管理是一种决策成本低、决策准确性高的管理方法。企业管理中每一项决策活动并不是随着决策结束而结束，而是分为初始决策与追踪决策两个阶段。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。存在追踪决策的原因就是企业内外环境发生了变化，组织对环境特点的认识发生了变化。初始决策成本比较高，且决策的准确性偏低，而追踪决策成本相对较低，具有更高的准确性。计划就是企业最重要的初始决策，而追踪决策可以看作是对计划过程中的调整。第一年的计划可以看作是第二年的初始决策，第二年的计划也可以看做第一年的追踪决策，如此循环下去，每一项计划都在初始决策和追踪决策中变化，从而使计划具有延续性，避免了常见的单独决策的高成本。本文共分为：第一页  　　问题在于，大多数企业具有计划，一方面制定计划时粗疏，更多地考虑的是完成计划这一工作，导致业务部门在计划过程中的搏奕难以实现，从而使计划无多少可执行性；另一方面在执行过程中也不关注计划，随便调整，从而使企业总是面临一个新的初始决策，从而成本高、准确性低。　　一个好的计划管理可以实现以下目标：保证决策目标的实现；有利各种资源的合理配置；预防意外情况对行动造成的干扰，减小临时决策出现的可能性；为实施控制提供依据来源，为下一次计划决策准备信息支持。添加时间:2007-3-2711:29:47    不断培养英雄，带动企业文化的周期变革　　我们是一家历史比较久的国有生产企业，几次行业政策调整之际老总作出关键决策，带领企业走出困境，并创造了企业辉煌。大家把老总视为精神领袖，在决策上极少有人对老总的决定提出异议。近年市场变化大，企业的产业多元化也遭受寒流，显示了企业的惯性思维应变不力。老总带头进行了深刻反思并自我批评，但感觉还是不对劲。如果这个企业要重新获得活力，最根本的要从哪些方面作出改变？答：许多企业和案例中的老总一样，企业的领导者和管理者基本上是上一次成功的创业者，他们的个人作用在原有业务中非常突出，各项业务的开展以企业领导者为核心，企业内部的人员做事方式上也不可避免会带上领导者的烙印。而现在要改变这些，需要老总自己的决心，需要从自身变起，成为企业变革的推动者和榜样力量。在这一阶段，企业老总需要的不是批判和检讨自己，而是切实地从企业新业务要求出发，改变自己的行为模式，最好的作法当然是在业务中再创佳绩，重新树立个人英雄的新形象，从而引导公司人员的变化。　　当然，对老总来说，再次在业务第一线冲击未必有优势，而且还有更重要的工作要做。这时应该在公司中选取业务突出的员工做为业务上的英雄榜样，以他们为核心整合业务单元，帮助和支持他们成功，既为公司员工树立新的标杆，让大家有学习新目标，又为业务的进一步发展打下基础。就象联想原来树起杨元庆和郭为，后来又树起五虎将一样，均获得了成功，这并无损于柳传志本人的光辉。做好这一点，关键在于老总要在过程中注意几点，同时仍需费心费力，放权不放责：1．将有关业务的必要决策权授予这些新的未来英雄，保证创新因子的实现。2．允许新人犯错误。决策不可能每一次都是正确的，要相信他们下一次的进步。　　威信来自决策权力的正确运用3．过程中不断地帮助他们，给他们以支持和支援，促进他们的成熟和转变，使最优秀的人脱颖而出。4．适当的控制信息，保持对决策及实施的最终关注和影响机会。如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到第二个发展时期，即企业生命周期的成长期。　　我是个新任的公司总经理，由集团总部直接委派下来的。公司的七个区域经理七个区域经理各对的区域和销售目标负责，彼此之间明争暗斗，谁都不服谁。前任总经理因为不太在行