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绩效管理与薪酬激励技巧第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理问题调查•宏观层面•管理者层面•技术层面——“狗咬刺猬，不知从何下口”当前中国企业人力资源管理现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设HRM体系构建背景•个体导向型人力资源管理趋势•核心问题的解决•岗位、考核与薪酬的逻辑关系•中国企业人才心态现实中国企业HRD&M核心体系理解•人力规划HRD&M方向•岗位分析HRD&M平台•绩效考核HRD&M关键中介•薪酬体系HRD&M动力•人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心系统模型绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构管理控制第二部分HRM体系构建关键——绩效考核管理体系绩效考评的定义绩效P=F（SOME）绩效考评的目的•薪酬•培训•晋升•人事研究•人事调配绩效考评的原则•．明确化、公开化原则•．客观考评的原则•．单头考评的原则•．反馈的原则•．差别的原则绩效考核做什么——4W的本质•为什么？•做什么？•做得怎么样？•如何应用考核结果？绩效考核的发展•控制发展•评估管理•注重过去注重将来•依赖监督依赖自我管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计（指标体系、标准体系）跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核方法•分级法•强制选择法•关键事件法•评语法•立体考核法•情景模拟法•目标管理法考核方法——绩效考核量表法低高（1）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力社交能力开拓创新能力平衡记分测评法与各绩效指标的联系我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标某公司应用平衡记分测评法的指标举例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司）平衡记分测评法部门、分公司、公司目标管理法、行事历管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈关键绩效指标（KPI）体系的设计程序（1）工作岗位分析（2）理论验证（3）确定指标体系（4）修订KPI设计方法——绩效指标图示法KPI设计方法——问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法（1）个案研究法（2）访谈法（3）总结经验法（4）多元分析法绩效考核标准的编制•要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗•内容业务目标业务规范管理人员考核思路探索目标管理行事历整合管理人员考核原则•结果导向•过程导向•顾客导向——整合绩效考核的组织管理——组织绩效考核•考核前动员•考核资料的来源•考核的具体实施•考核者的培训绩效考核的组织管理——绩效考核结果处理•考核数据汇总、分类•确定权重•考核结果的计算•考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理——绩效考核面谈•对事不对人•结果反馈要具体•不仅要找出缺陷，更要诊断出原因•要保持双向沟通•落实行动计划绩效考核结果的反馈——几种典型情况的处理（1）对优秀的下级（2）对没有明显进步的下级（3）对绩效差的下级（4）对年龄大、工龄长的下级（5）对过分雄心勃勃的下级（6）对沉默内向的下级（7）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题•应做什么•不应做什么•抬高考核的原因•降低考核的原因绩效考核的组织管理——绩效考核效果评价•符合实际；•敏感性；•可靠性；•实用性；•可接受性。案例分析•W公司的绩效考核•联想集团的考核机制绩效考核实际演练•准备•实际操作•结果评价•自己改进第三部分专业人员的评价与管理中国企业专业人员管理困境•挑战：知识员工管理与生产力提高•现实：1、找不到2、留不住3、用不好4、激不活专业人员管理问题症结与解决思路•问题症结：缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏•解决思路：科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果智力资本的评鉴思路组织分析工作分析人员分析智力资本要素评鉴工具探索评鉴工具整合试验智力资本要素确认工具实施结果处理第四部分分享成功的HRM薪酬激励体系——激励动力源HRM薪酬体系主要问题•模块繁多•激励不足•发展后劲缺乏•与贡献无关•职位无差异现代企业薪酬制度制定的原则•是对外具有竞争力•对内具有公平性•对个人的激励性•易于管理性HRM薪酬体系核心模块岗位P绩效P长期收益薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够薪酬管理的目标•求才•留才•激励员工改善业绩•控制劳动成本•稳定劳资关系企业典型职位薪酬趋势•资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%不同职位员工的薪酬体系•经营者（董事长、总经理）薪酬体系工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励•经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系实行岗位工资+效益奖金+适当股权•科技员工薪酬体系基本工资+技术入股•营销员工薪酬体系按销售业绩提成办法•普通员工薪酬体系岗位工资+适当奖金知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展高科技企业或以智力服务为主的公司对员工的有效激励因素•事业吸引人，工作有成就感；•同事间的关系融洽；•工作时心情舒畅；•加工资，加奖金；•领导的信任与器重；•工作条件优越；•家庭和睦；•晋升机会；•表扬、奖励；•爱情激励。将对的事情做对——全球50位顶级CEO行事原则•诚实与实干•发展成功战略或“卓越宏伟计划”•建立强大的管理队伍•激励员工追求卓越•创造一个灵活、富有责任心的组织•将强化管理与薪酬体系紧密结合起来美国最优秀企业经理人所共有的10大特点•激情•高智商和清晰的思路•良好的沟通能力•充沛的精力•清醒的自我•内心的平静•充分利用早期的生活经历•强有力的家庭支持•积极的态度•专注于“将对的事情做对”21世纪经理人十条标准1.开阔视野，要具有全球性眼光；2.要向前看，改进战略性思想；3.将远见卓识的具体目标结合起来；4.要具有适应新的形势，不断变革的能力；5.要具有较强的协调和沟通的能力和知识；6.具有管理各种不同人物和各种不同资源的能力；7.要能不断改进质量、成本、生产程序和新品种的能力；8.要具有创造性管理的才能；9.要善于掌握情况，各种信息和通晓决策过程；10.具有准确的判断力，富于创新精神并能造就社会新的变革。