领导者与决策、计划、组织及控制

浙江谢氏控股集团有限公司领导者与决策、计划、组织及控制内训课程2012年6月管理管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理的基本职能：计划、组织、领导、控制决策的含义广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍板定案。特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。领导者就是不断的做决策决策遵循的原则：a.决策要有明确的目标决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体。没有明确的目标，决策将是盲目的。决策的原则b.决策要有两个以上备方案决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样，决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。目标明确，迅速行动此地无水，换地方挖决策的实施不到位财宝在哪里？坚持到底才有收获！决策中的大忌图解闭门造车a.按决策的影响范围和重要程度不同，分为战略决策和战术决策；b.按决策的主体不同，分为个人决策和集体决策；c.按决策是否重复，分为程序化决策和非程序化决策；d.按决策问题所处条件不同，分为在完全确知条件下的决策、风险型决策和在未完全确知条件下的决策；•完全确知条件下的决策•风险型决策•在未完全确知条件下的决策（不确定型决策）决策的类型决策的影响因素外部环境：经济环境技术环境社会环境自然环境人口与文化教育环境价值因素（内部环境）：价值观念价值系统决策的合理性1.合理性的含义客观上、主观上、认识上、对组织的、对个人的、“最优的”、“满意的”、“合理的”2.合理性的判断方式：事实判断与价值判断3.判断的先决条件4.评价合理性的方法决策的合理性目标的生成•个人目标与组织目标企业的目标一般分为战略和战术目标以及方案、任务等，个人服从组织目标。•单一目标与多目标个人或组织的目标可以是单一或复合型•目标的递阶结构根据组织的战略，派生出战术、方案、具体任务等分层次的目标，他们相互联系、支持、从属•目标的属性目标必须符合公司的战略，合理、可分解、可量化、可细化、不能细化就标准化目标的作用——指引方向决策的目标目标合理有动力方向不对，易犯错决策的方案设计与选择方案设计与选择的方法1.经验法2.实验与模拟法3.研究、分析法经验法模拟法分析法收集设计信息初步拟定方案大纲评价和选择方案大纲进行方案详细设计方案设计与选择程序图决策方法头脑风暴（智力激励法）；特尔菲法（专家调查法）；教育交流法；集体磋商法；成本效益分析法；头脑风暴集体磋商专家调查成本效益分析教育交流法确定性决策和非确定性决策方法：•等可能性法•保守法（小中取大）•冒险法（大中取大）•乐观系数法（折中）•最小最大后悔值法决策方法等可能性法保守法冒险法乐观系数法计划计划的概念：为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。计划的原理：1.限定因素2.承诺性3.灵活性4.权变1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。6.程序：处理问题的例行方法与步骤。7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。计划的表现形式计划一般分为三个层次：•战略层•管理层•业务（操作）层计划的作用与层次计划种类对应的决策层次目的或宗旨战略层的战略决策目标战略或策略政策政策层（管理层）的管理决策战术程序操作层的业务决策规则规划战略、管理、业务全层次预算计划的作用：•管理活动的目标和方向•降低风险、掌握主动的手段•制定控制标准的依据•减少浪费、提高效益的工具计划的工具——8W1E计划工具——“8W1E”1.Who——谁做？2.Forwhom——为谁？3.Why——为何做？4.What——做什么？5.Where——何地？6.When——何时？7.How——如何？8.Howmuch——多少？9.Effect——效果？非常有用的工具箱，综合了5W1H1E的计划工具，还可以在控制中用到，检视自己和他人的工作。送工具啦！计划的程序戴明环/PDCA工具•Plan计划•Do实施•Check检查•Action效果计划的一般程序：①确立目标②拟定方案（两个以上）③确定方案④贯彻实施⑤追踪检查⑥反馈提升计划制订与PDCA计划的一般程序：①确立目标②拟定方案（两个以上）③确定方案④贯彻实施⑤追踪检查⑥反馈提升与右图对比，我们发现PDCA循环与计划的制定步骤在某种意义上的一致性。阶段步骤主要办法P1.分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2.分析各种影响因素或原因因果图3.找出主要影响因素排列图，相关图4.针对主要原因，制定措施计划回答“8W1E”Who/ForWhom/Why/What/Where/When/How/Howmuch/EffectD5.执行、实施计划C6.检查计划执行结果排列图、直方图、控制图A7.总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8.把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环持续改善、积累，不断提升、进步。PDCA与解决问题计划的方法•运筹学•经济计量模型•投入产出分析•预测学•滚动计划法•线性规划法•网络分析法（PERT）•甘特图法（条状图）计划制定有多类方法可以采取，上述几种都是制定计划时可采用的方法。PERT甘特图示例人力资源部2012年度工作计划计划任务时间（季度/月度）Q1Q2Q3Q4123456789101112储备分析制度完善人员培训人员招聘流程梳理管理工具——目标管理（MBO）目标管理(ManagementbyObjective,MBO)是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。既自上而下，又自下而上；互动的，参与式的。目标管理——目标的分解过程社会经济的宗旨任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标目标的层次体系组织的层次体系董事会高层主管中层主管基层主管战略目标管理——目标的层次战略制订工具——SWOT分析模型SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。•优势Strengths•劣势Weaknesses•机会Opportunities•威胁ThreatsSWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得明朗。SWOT因素分析例表SWOT因素分析基准原则某袜厂SWOT策略制订示例内部因素外部环境优势（S）1.有机结合了吸湿、导汗、透气、保暖等数种有点，同时有效解决袜子起球的问题。2.职能设置简洁明了，进销存体系流畅、效率高。劣势（W）1.袜子与脚的贴附性差，影响穿着舒适度。2.招商加盟的运营模式存在信用危机，缺乏合理的招商运营管理方式。机会（O）1.消费水平不断在提高，高端产品越来越畅销。2.袜子细分专业品牌空缺，利于公司形成良好口碑和品牌效应，促进美誉度的提升。SO策略（利用）1.强势推进品牌发展战略。2.坚持一流的生产工艺、严格的质量标准、塑造更完美的品牌形象。WO策略（改进）1.加大设备个技改投入，不断引进高科技生产设备，开发高端、功能性的品种，满足市场需求。2.差异化战略，确保竞争优势。威胁（T）1.人民币升值、原料价格上涨2.袜业巨头浪莎的营销活动对我方品牌的冲击。ST策略（监视）1.密切关注国内外袜业发展动态。2.对浪莎、锦裕等竞争者的生产、营销方式保持高度关注。WT策略（消除）1.针对更多的细分市场开发产品，产品功能多元化。2.善待老员工、熟练工，保持员工队伍的稳定。3.加强招商运营管理。内部因素外部环境优势（S）1.2.劣势（W）1.2.机会（O）1.2.SO策略（利用）1.2.WO策略（改进）1.2.威胁（T）1.2.ST策略（监视）1.2.WT策略（消除）1.2.SWOT策略制订互动以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订SWOT，我的作业内部因素外部环境优势（S）1.项目处尾期，销售压力较小2.项目成本相对低3.现金流充足劣势（W）1.项目储备不够2.限本地发展、市场容量有限3.品牌影响力偏低机会（O）1.地价下降2.大多企业在收缩项目3.本地细分市场尚有空间SO策略（利用）1.采用现有资金、低价拿地2.盯准细分市场进行项目策划WO策略（改进）1.研讨异地发展项目的可能2.着力打造品牌影响力与美誉3.增加项目储备威胁（T）1.限购政策趋紧态势未变2.经济发展前景不明3.市场竞争者过多ST策略（监视）1.准确预测政策、经济形势2.避免与强势的对手直接竞争3.以成本优势为战略WT策略（消除）1.考虑异地低成本项目储备2.避开热点二三线城市3.多方收集、获得项目信息4.联合开发项目的可能战略分析工具——波士顿矩阵市场份额明星(Stars)问题(Problems)现金牛(Cashcows)瘦狗(Dogs)波士顿矩阵（BostonConsultingGroup,BCG）•明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）；•问题型业务（Problems，指高增长、低市场份额）；•现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）；•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）。波士顿矩阵运用明星（Stars）1.2.问题（Problems）1.2.金牛（Cashcows）1.2.瘦狗（Dogs）1.2.波士顿矩阵分析结果运用一般原则：•明星型业务加大投入、全力发展•问题型业务分析前景，改变策略•现金牛业务降低成本、尽量提升利润和现金流•瘦狗型业务收缩或战略转移课堂互动题：以我们谢氏控股集团为例，进行波士顿矩阵分析：1.金日房产2.收藏馆3.米雀咖啡4.宾馆5.物业公司战略分析工具——PEST分析模型PEST分析模型（PESTAnalysis）•政治Political•经济Economic•社会Social•技术TechnologicalPEST分析是帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析政治（包括法律）经济社会技术环保制度经济增长收入分布政府研究开支税收政策利率与货币政策人口统计、人口增长率与年龄分布产业技术关注国际贸易章程与限制政府开支劳动力与社会流动性新型发明与技术发展合同执行法消费者保护法失业政策生活方式变革技术转让率雇用法律征税职业与休闲态度企业家精神技术更新速度与生命周期政府组织/态度汇率教育能源利用与成本竞争规则通货膨胀率潮流与风尚信息技术变革政治稳定性商业周期的所处阶段健康意识、社会福利