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青岛啤酒年诞生,是我国历史最悠久的啤酒生产企业,当时产量2000吨。1993年青岛啤酒股份公司成立•1993年被国家经贸委列为九家“股份制规范化”试点企业。•1993年7月首家在香港、上海两地发行股票，募集资金16亿。•1997年7月成立青岛啤酒集团股份有限公司。截止到2001年底：青啤公司在全国17个省市拥有啤酒生产基地，建立了遍布全球的营销网络，年啤酒生产能力超过300万吨。产销量、销售收入、利税总额、出口量、出口创汇等多项经济指标均居国内同行业首位。2511707561575553414039050100150200250300青岛燕京珠江金星蓝剑哈啤重啤雪花惠泉金龙泉2001年中国啤酒十强产量比较图（万吨）青岛啤酒1954年开始出口海外市场，是中国啤酒出口最早的企业；至今，畅销全球40多个国家和地区，占中国啤酒出口量50%以上。青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大赛中屡获大奖：1906年，获慕尼黑博览会金奖；1963年，被评为国家名酒并获唯一金奖；1981年、1985年、1987年，美国国际啤酒评比大会三次荣登榜首；1991年，中国十大驰名商标；比利时布鲁赛尔啤酒大赛金奖。1993年，新加坡评比大赛金奖。1997年，西班牙马德里第23届国际金星奖颁奖大会，荣获“杰出公司形象及质量国际金奖”。1999年，入选美国国际品牌咨询公司评选的亚洲五十大品牌，是中国大陆唯一入选品牌。……青岛啤酒近几年获奖情况：•1995年—2001年中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直居榜首，2001年品牌价值67.１亿元，2002年73亿；•1999年中国企业最佳形象AAA级；•1999——2001年全国质量效益型先进企业，2001年又获质量效益型企业“特别奖”；•2000年全国十大最具影响力企业；•2001年全国最受尊敬企业……1995年—2001年青岛啤酒在中国啤酒行业的位置0501001502002503001995年1998年2000年青岛啤酒燕京啤酒珠江啤酒青岛啤酒集团有限公司组织结构图（2003年1月）青岛啤酒厂青岛啤酒二厂青岛啤酒销售有限公司董事会秘书室青岛啤酒华东控股有限公司青岛啤酒四厂审计总部青岛啤酒麦芽厂工会技术质量管理总部/科研中心总裁办公室财务总部管理推进总部营销管理总部青岛啤酒淮海事业部信息管理总部监事会办公室青岛啤酒华南投资有限公司青岛啤酒进出口有限公司青岛啤酒股份有限公司职能部室战略发展总部青岛啤酒鲁中事业部青岛啤酒北方事业部青岛啤酒东北事业部青岛事业部青岛啤酒朝日饮品有限公司青岛啤酒（荷泽）有限公司青岛啤酒（平原）有限公司青岛啤酒西南联合公司青岛啤酒（台州）有限公司人力资源管理总部政治工作总部/企业文化中心青岛啤酒东南事业部青岛啤酒第五有限公司青岛啤酒集团有限公司经营性公司青岛啤酒工程有限公司青岛啤酒广告传播有限公司青岛啤酒实业有限公司青岛啤酒物业有限公司青岛啤酒房地产有限公司财务管理部一、《青岛啤酒管理模式》的产生：1、青岛啤酒是改制最早的企业，同时又是进入市场最晚的企业。•1996年以前青岛啤酒供不应求，无销售网络、一支笔销售•“啤老大”的思想严重，并未意识到市场的严峻危机，1997年初啤酒库存量达年产量的1/10，生产处于半停产状态•此时感受到市场的无情、象潮水般式的涌来，我们必须冲破风浪，战胜自己2、以顾客为中心的经营理念：“锐意进取、奉献社会”企业的持续改进对社会、对消费者、对股东等利益相关方的回报。以顾客为中心，满足于顾客、服务于顾客；确立金字塔产品定位，打破了“贵族产品”市场定位；推行“新鲜度管理”，让消费者在最短的时间喝上最新鲜的啤酒；持续改进，积极参与国际国内市场竞争，不断满足国内外顾客的需求和期望。3、引导企业“超越自我、追求卓越”——企业精神：（1）建立学习型组织和团队，通过学习，培养员工超越自己，不断改进，追求卓越。（2）员工也是顾客，下道工序是用户，在企业内部已经形成内部市场化。（3）不断提升品牌的价值。（4）加强服务系统。（5）建立全新的人才机制。（6）影响供方、经销商、顾客、合作伙伴和社会；拉动了玻璃、包装、运输、印刷、饮食业的发展；将“以顾客为中心”的经营思想作为对供方、经销商的规范要求。4、发展战略：大名牌战略大名牌战略做强做大做大做强市场竞争日趋激烈；国际化集团发展趋势。企业规模不断扩大，管理模式成为各地子公司迅速转变观念，提高企业管理上水平的有效途径。华南华东淮海鲁中西南东南东北北方二、青岛啤酒管理模式的框架与图形。科学、严格、和谐战略管理体系质量管理体系人力资源管理体系营销管理体系财务管理体系发展创新体系工艺技术企业文化企业文化工艺技术员目标任管理科学严格和谐全责1个核心6个体系2个支撑三、管理模式架构分析。（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。1、科学决策2、严格管理3、团队精神不断完善的法人治理结构建立健全法人治理职能及各项运行机制•明确职责，董事长与总经理分设；•建立健全运行机制：董事会议事制度监事会工作实施细则党政联席会制度重大事项决策程序总经理工作细则……•组建专门委员会：战略委员会提名委员会薪酬委员会……•避免“内部人”控制：董事会外部董事和独立董事占总人数1/2以上，大都由金融界专家、律师、会计师、审计师等方面人员组成。•处理好“新三会”与“老三会”的关系。1、科学的决策体系决策执行反思经验分享标准化反思科学决策五大制度董事会议事制度监事会工作细则党政联席会议制度总经理工作细则重大事项决策程序厂务公开重大事项公开高层人员人事公开费用开支公开投资技改项目公开大宗物资招标公开经济指标考核公开干部审计评议公开·········2、严格：制度化、规范化管理。严格的责任制度严格的监督考核严格的激励机制严格的约束机制严格的工艺管理严格的模式规则团结协作的领导班子高效精干的中层管理者敢打硬仗的员工队伍3、和谐：内部：在文化、环境、机制作用下的和谐团队氛围；外部：与社会、政府、顾客及利益相关方的和谐关系。（二）、6个体系。1、战略管理体系。（1）战略的制定：优劣势分析：外部：宏观形势、竞争环境、顾客和市场需求；内部：品牌、实力、规模、产销量、技术水平、质量状况、资金、管理模式、人才机制、市场网络等。（2）战略的调整：“系统整合、机制创新、提高核心竞争力”，由“做大做强”向“做强做大”转变，由以“外延式扩大再生产”为主向以“内涵式扩大再生产”为主转变，实现主品牌销量与总销量、生产规模与企业效益的同步增长，2005年进入世界啤酒十强。（3）在战略制定中考虑顾客、社会、员工、股东及其他相关方的利益：顾客的个性需求、股东权益、员工利益、战略伙伴、厂商联盟、就业及税收、地方及相关产业的发展等。（4）战略部署：瞄准国际化大公司，进行超常规发展，实施四大规划。市场营销：优化重组，品牌整合；编织蛛网式销售网络，突出差异化战略；进一步提高市场占有率；进一步巩固提高“铁三角市场”地位，不断寻找新的贸易增长点。发展扩张：选择有大的城市市场做腹地的经济发达区域、市场的空白制高点和战略要点；改善资产结构和股本结构，提高融资能力，用最少的资本控制最大的资产，使资本市场与产品市场的开发并驾齐驱，为企业和股东赢得更大的利益。企业管理：建立与国际大公司接轨的管理架构，提高组织机构运作效率；建立适应公司不断发展的管理机制。人力资源开发与管理：“尚贤用能，人才为本”，对内广造，创新激励机制开发员工的潜能；对外广招，引进、培养一批职业经理人、专业管理人才和技术创新带头人；注重培养、引进开发型人才。2、质量管理体系。“质量第一、顾客满意、持续改进、开拓创新”对顾客负责，ISO9000质量管理体系认证对社会负责，ISO14000环境管理体系认证对员工负责，OHSAS18001职业安全健康管理体系认证1995年中国啤酒行业首家通过ISO9000国际质量认证，2001年通过ISO14000环境体系国际认证。产品寿命周期：营销与市场调研产品设计与开发生产策划与开发仓储售后服务采购销售生产或服务提供资源的回收利用监视与测量（1）公司将质量管理活动划分为10个过程，以市场和顾客为关注焦点和起始点，以市场反馈及产品废弃物回收为终点，编制各级文件进行控制。体系文件：•一级文件——管理手册•二级文件——程序文件•三级文件——规程规定手册程序文件规程规定把好五关：源头管理—原材料/供方控制工序管理—工序过程/工艺控制接口管理—满足需要/服务管理产品管理—检验/出厂/技术管理后续管理—市场跟踪/反馈控制（2）在体系的相容方面，以质量管理体系为基础，环境管理、职业安全卫生管理等管理体系相容于以下几个方面：原则相容文件相容机构相容人员相容实施相容（3）重视审核员队伍的建设，采取经验交流、研讨、现场审核、传帮带等方式提高内审员的审核能力和审核水平，培养复合型内审员，也为公司管理人员建立后备资源。（4）不断改进体系监测方法，持续改进体系绩效。生产过程控制实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质量风险进行分析评估，建立预警制度和快速反应制度，及时有效的控制生产过程。增强产销协调机制，采取生产、供应、监测、仓储联合办公，提高了产品交付速率及品种变化应对能力。采购管理同质比价、同价比服务生产管理市场预测、市场平衡设备管理预防维修、改善维修安全管理教育在先、预防为主计量管理定期检定、确保精确现场管理5S、7S、8S管理整理、整顿、清理、清洁、素养、安全、服务、效率竞价议标原则：同质比价、同价比服务。1）严格保密，防止各供方联手报价；2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采购费用；3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成供货不及时或不能保证产品质量；4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等管理内容。报价定标议标比价供方资格：通过ISO9000生产能力技术开发能力服务体系供方评定方法（ABC分类法）3、人力资源管理体系。最大限度的发挥每一位员工的潜能；创新型人才是特殊资源，是企业核心竞争力的重要组成部分。“人力资本”在快速发展扩张中培育、造就人才；将个人资源转化为公司资源；将个人价值的实现与公司价值的实现相结合。人力资本无资市场拉动形产有形资产价值最大化选人：德才兼备，不拘一格，任人唯贤；育人：全员培训，有重点、有针对性的培育人才；用人：量才使用，扬长避短，充分发挥个人能力；留人：营造可发挥自身能力的环境，利于实现自身价值。（1）人力资源规划和计划根据“大名牌发展战略”及年度工作方针，从内外两个市场的人力资源着手，制定并实施了人力资源开发和管理规划与计划。根据规划，形成每年的人力资源开发和管理计划，包括人力资源配备计划、人力资源教育培训计划及资源保障，并由责任部门监督考核。（2）教育培训分领导干部、管理人员、专业技术人员、一般人员及新员工五个层次进行；根据各种反馈意见和对培训效果的跟踪，公司对教育培训体系不断进行改进，使之逐步趋于完善。（3）全员参与公司管理层一直把全员参与质量活动作为青啤建设的重要内容，提供各种人、物、财力支持，为创造一个员工参与的良好环境。每年举行一届“QC成果暨企业管理现代化创新成果发布会”，并将优秀成果汇编成册，进行内外部交流，用于改进生产力。（4）激励出台了一系列激励政策；针对不同岗位的员工，设立不同奖项；探索期权、期股以及资本、技术、管理等生产要素参与分配的多种实现形式，逐步使企业成为“人力资本”和“货币资本”相结合的经济体；引入员工满意度调查，全面收集员工对公司的评价信息，积极组织改进，不断提高员工的满意