第六章竞争策略

-1-MARKETINGMARKETINGMANAGEMENT第六章竞争者分析与竞争战略-2-MARKETING竞争者分析1企业基本竞争战略2同一行业不同地位企业的竞争策略3本章主要内容知己知彼，百战不殆。-3-MARKETING引例1：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。瑞士表受到严峻的挑战。瑞士表企业分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。-4-MARKETING最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。-5-MARKETING引例2日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！“石油危机。”-6-MARKETING石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。接下来，日本车面临一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，有什么办法？”进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”-7-MARKETING在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.PowerandAssociate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。-8-MARKETING第一节竞争者分析决定细分市场结构吸引力的五种力量迈克尔．波特识别的五种力量-9-MARKETING驱使产业竞争的因素供应方买方潜在进入者替代品产业竞争对手现有公司间的竞争-10-MARKETING一、识别竞争者(一)识别竞争者的意义一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争对手。-11-MARKETING案例很多商家因为太关心他们可怕的竞争对手，而没有成功注意到互联网的存在。几年前，Kinokuniya和Borders图书连锁店相互竞争，看谁能建立最大的图书城．在这里，图书阅览者能够找到舒服的沙发，一边看书一边喝茶。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用什么存放书时，杰夫里．贝佐斯建立了一个名叫亚马逊的网上帝国。贝佐斯富有创新精神的网上书店具有这样的优势：即在不需要建立图书库存目录的情况下，向读者提供无限制的选择．-12-MARKETING(二)识别竞争者的方法1、从行业观点来识别什么是行业：一个行业（industry)是一组提供一种或一类相互密切产品的公司群。从销售商的数量以及产品是同质还是高度差异的有四种行业结构类型:完全垄断；寡头垄断；垄断竞争；完全竞争进入壁垒：对资本的要求；规模经济；专利和许可条件；缺少场地、原料或分销商；有名誉要求；政府规则；退出壁垒对顾客、债权人或雇员的法律上的义务；资产专用性；缺少可供选择的机会；高度垂直的一体化；感情障碍：通用生产灯泡；-13-MARKETING2、从市场竞争关联来识别市场竞争关联揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。可以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。例如：柯达公司(二)识别竞争者的方法-14-MARKETING购买相机购买胶卷拍照数字化操作照片选择照片冲印冲印和得到照片分享照片存放光碟购买附件奥林巴斯富士阿道比舒特富丽奥福多摩托影像斯内普菲什直接竞争者惠普相机世界网站齐城间接竞争者-15-MARKETING二、分析竞争者一旦一个公司确定了它的主要竞争者，它必须辨别竞争者特点，分析它们的战略、目标、优势与劣势以及反应模式。群体A产品线狭窄生产成本低服务质量高价格高群体B产品线中等生产成本中等服务质量、价格中等群体C产品线全面生产成本低服务、价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量、价格低一个公司必须不断观察竞争者的战略（一）战略分析：分析战略群体-16-MARKETING（二）分析竞争者的目标主要目标是：财务目标和营销目标近期利润、长期利润、市场份额、现金流量、技术领先等美国公司多数看中短期利润日本公司多数看中市场份额每个竞争者都有目标组合-17-MARKETING（三）优势与劣势营销能力：1.企业知名度2.市场份额3.顾客满意4.顾客维系5.产品质量6.服务质量7.定价效果8.分销效果9.促销效果10.销售员效果11.创新效果12.地理覆盖区域能力资金能力资金成本/来源现金流量资金稳定制造能力设备规模经济生产能力甘愿奉献的劳动力按时交货的能力技术和制造工艺组织能力有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向弹性/适应-18-MARKETING（三）优势与劣势公司在其目标市场中占据着六种竞争地位中的一种主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难生存型公司在分析竞争对手时，必须监视三个变量市场份额：现实存在的心理份额：提到此行业你首先想到的一家公司情感份额：举出你喜欢购买某产品的公司-19-MARKETING（四）反应模式：取决于竞争平衡如果竞争者的条件几乎相同并以一个方式谋生，即只有一个关键性因素，那么它们之间的平衡就是不稳定的。如果多项因素成为决定性因素，那么各个竞争者都能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异。从容型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者-20-MARKETING三、选择竞争者强竞争者和弱竞争者与弱竞争者为目标，公司将没有长进近竞争者和远竞争者不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者；公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。“良性”竞争者和“恶性”竞争者良性的特点：遵守行业规则；依照成本定价；恶性：恶意降价，恶意收购，企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者-21-MARKETING第二节基本竞争战略竞争战略是企业通过什么途径形成相对的竞争优势的打算。成功的企业在市场竞争的整体作战中，都能寻找出一个独特的市场定位以期有利于竞争，并从这种差异化策略中获取竞争优势及市场空位。战略大师迈克．波特在《竞争战略》中指出竞争策略的三种基本形式：-22-MARKETING集中化战略总成本领先战略差异化战略-23-MARKETING一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。-24-MARKETING案例：沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。§进货成本控制§物流成本控制§其他费用控制-25-MARKETING（二）实现成本领先战略的途径1、比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。基本价值链辅助价值链-26-MARKETING价值链及其构成企业基础结构人事管理采购管理技术开发售后服务材料供应产品开发生产运行成品储运市场营销企业毛利价值链上游环节价值链下游环节-27-MARKETING（三）成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理-28-MARKETING（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3、仿效成为成本领先战略的风险。-29-MARKETING案例：美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。-30-MARKETING（五）成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。-31-MARKETING二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。-32-MARKETING案例：英国罗夏百货公司英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商