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1企业业务战略—竞争战略的选择重庆大学工商管理学院2004/03/032教学目标：通过本章的学习，你能够做到：1、了解一般竞争战略的基本类型；2、掌握居于行业不同发展阶段的企业竞争战略的选择；3、掌握居于行业不同位置的企业竞争战略的选择；3竞争战略案例分析“万和”“万家乐”相逢市场决胜负4一、两强碰撞在所难免1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯”战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由向多年来压在其头上的“老大”——万家乐叫板了!或许是要维护万家乐在热水器行业中“老大”的尊严，就在万和向新闻界发布其“不须再坐二望一”的同时，万家乐也同样出示了一份“国家统计局中国统计信息咨询中心(CSICC)1998年底全国100家商场统计调查结果”，凋查结果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器(含燃气式、电式)总市场占有率28％，列第一位；另据万家乐方面提供的数字，万家乐燃气热水器1998年市场占有率44％，位居第一。5一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了两个第一”。统计数字或许并不直接说明问题，但在这“两个第一”的背后，却标志着多年来“两万”之争的明显升级。其实，“两个第一”的出现，仅仅是一年多来市场上“两万”之争，的一个阶段性的“成果”，要想找到“两万”之争真正的导火索，还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现状：据1998年统计的数字，目前，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。6而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率28．687％，万和零售量1395台，市场占有率26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多数品牌只能默默充当起“绿叶”的角色，而真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东的顺德，一为国家控股51％的国营上市企业，一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。7二、万和挑起“价格战”在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于动用“价格战”这把利剑!而在“两万”之争的过程中，率先挥动这把“剑”的却是在当时总体实力“稍逊一筹”的万和。从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。8万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，将整个行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公布：自己的利润达15％，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。9三、万家乐树起“安全牌”然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时候，一场猝不及防的反击开始了。1998年的8月底到9月初的几天内，北京、广州两地的媒介率先对万和的“价格战”发出责难：《燃气热水器谨防误入降价怪圈》，《水火之间，价格第一还是安全第一?》……这些文章巧妙地将“价格第一”还是“安全第一”进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列举旁证：“接受央视调查的消费者众口一词地表示，影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，这与‘价格第一消费定理大相径庭’……”10如果上述文字还只是停留在旁征博引后的动之以情、晓之以理的话，那么下段文字可能就让万和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“据热水器业内专家介绍，目前市场上销售的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料的现象，产品的不完全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材料厚度从0．4毫米更换为0．3毫米。这样的产品虽然出厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空子……”1998年9月3日，万家乐公司锣鼓喧天、彩旗猎猎，隆重庆祝第1500万台万家乐产品下线。庆祝会上，身兼中国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，自即日起，万家乐热水器在全国实施“开盖销售”，以利消费者货比三家。11万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和纵然浑身是嘴也无法解释。后来有记者在采访万家乐广告部的一位负责人时曾问道：去年9月份的那场“安全第一”的宣传攻势是否是万家乐有意而为之?这位负责人回答：“我们万家乐一贯的主导思想就是‘安全第一’，价格原理决不适用于燃气热水器这种特殊的产品，我们不主张打价格战，我们的宣传方向也是冲着安全去的，这也代表了一些行业主管部门的思想。”12四、万和调整宣传策略事到如此，万和方面才意识到自己的某种失误——价格优势并不需要商家过多强调，而性能优势则需要反复强调，但恰恰在这个方面，万和公司恃其产品性能的优越而不屑于大加宣传，结果使他们遇到了意想不到的麻烦。此后不久，万和在许多媒体上展开了新一轮的宣传攻势，与上轮的宣传不同的是，万和没有再强调消费者已经明知的“价格优势”，而是把1998年万和集团四大系列产品又以优异的质量通过国家各种专项质量抽检，其中燃气热水器在国家质量技术监督局的“3•15行动”抽查中名列前茅，并在中央电视台“3·15”消费者权益保护日晚会上受到国家质量技术监督局的重点表彰；以及万和燃气热水器在国家质量技术监督局抽检中排位“第一”等内容进行了大力传播。13与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制和经营方略公之于众，让消费者了解：“低价不等于低质”，万和产品的低价是其管理上的优势以及企业特有的机制活力造成的。万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这样表达——价格与安全并非水火不容，万和敢于进行低价销售靠的是企业整体的良性运转，不断提高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起同行的“声讨”，实际上是机制的碰撞。14银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，“分分钱是肉”的口号令万和人对资金的运用明显精打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环节和流通费用。例如企业中层管理人员只有20人，而竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产，90％以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万和在一个良性循环的机制上运行，成本自然就比竞争对手低。15叶远璋还算下一个数，以万和目前盈利10％的价格销售，竞争对手必须赔本，因此万和如果在商场上进行“价格战”，明显具有绝对的优势。对于万和进行低价竞争，企业不可能有利润的指责，叶先生认为，万和的低价位策略不等于价格战，近年来燃气具暴利时代已结束，目前万和产品利润还能维持在15％，企业走薄利多销、让利于顾客的路子，不正当竞争指责纯属空穴来风。16五、万家乐再打“技术牌”正当万和吸取教训，改变一味猛冲硬打的战略时，擅于暗渡陈仓、迂回作战的万家乐又有了新动作。1999年初，北京的一家地方媒体上又推出了这样一则文章。文中用大量的数据与技术分析表明，强排式燃气热水器是发展的新方向，而无论是从安全的角度，还是从今后世界潮流的发展趋势上看，直排式燃气热水器必将遭到淘汰，并且呼吁中国行业主管部门，学习香港的经验，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。17文章虽未涉及任何一家热水器生产企业的名称，但明眼人都知道，1998年，万家乐向社会大批量推出的正是“强排冬夏型B5系列热水器”，而这种产品是“能够真正保证消费者做到‘人气分离’，是一种能将安全事故降到最低，甚至为零的最好产品”(该话引自万家乐公司的对外宣传材料)。而万和在1998年最引以为豪的却是，在国家技术监督部门的抽查中“万和直排热水器连续两年质量合格”。18面对新的压力，万相不得不赶快对外发布消息，在承认强排式是未来热水器行业发展的一个大方向的同时，宣称早在几年前，万和就已率先研制出中国首创的10B微电脑强排式热水器，并投入巨资，进行强排式热水器的研制与生产，加强技术储备，用直排式与强排式两只拳头打市场。与此同时发表预测，近几年来占据中国市场近50％的直排式热水器将在1999年乃至很长一段时间里居主导地位。19六、“两万”的下一仗：品牌之战经过了数个轮次的“价格战”与“安全战”以及最近发生的“技术战”，“排名战”，万和与万家乐似乎都已认识到，竞争是不可避免的，但竞争绝不能仅仅停留在互相攻击这种“较低的档次”上面，企业已经进入了“品牌竞争”的时代。前不久，笔者在采访万家乐的一位广告宣传负责人时发现，在万家乐表态中没有了以往的“针对性”，而是举了万家乐在技术、产品服务等若干方面的优势，要突出的只有一个概念：万家乐要当中国热水器第一品牌。20而与此同时，从广东方面也传来消息，在“两万”纷争期间一直在幕后没有露面的万和董事长卢楚其终于走到了台前，他在反思在此之前的“两万”之争时坦言：“当时大家都不冷静，不理性，只顾互相攻击以泄愤，没有站在行业的高度看问题，我们缺乏大企业的风度。”在谈到万和与万家乐今后的竞争势态时，卢楚其说道：“在品牌和知名度上万家乐比万和有优势，而万和由于企业还很年轻，很多方面还不够完善。1999年，万和将在品牌塑造方面下功夫，全面提升万和的品牌形象和知名度。”正是出于以上考虑，卢楚其表示，万和希望能从低层次竞争中摆脱出来，全面提升万和自身的竞争能力。摘自《工商时报》1999年3月29日21第一节一般竞争战略竞争优势低成本独特性成本领先产品差异目标成本领先专一集中产品差异专一战略目标整个市场特定细分市场22一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。23成本领先战略的优缺点：益处：1、企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握有更大的主动权，可以抵御购买者讨价还价的能力。243、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。5、在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。25成本领先战略的风险：1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；3、由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。26案例评析：20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备等手段推行成本领先战略。然而，当许多收入高，同时已购置了一辆