第四章建立并维持竞争优势

StrategicManagement第四章建立并维持竞争优势StrategicManagement概念z竞争者z竞争性对抗z竞争性行为z多元市场竞争z竞争性动态StrategicManagement竞争者z概念z西南航空，达美航空等，戴尔和惠普z戴尔的定制模式受到挑战z企业和竞争者之间为获取超额利润互动和相互反应，但这种决策会直接影响其获取超额利润的能力z如何选取竞争市场，如何进行昀有力的竞争十分重要StrategicManagement竞争性对抗z概念z在高度竞争性的行业，企业会选取策略性行动并对对手的行动作出反应，为维持持续的竞争优势。z经验表明，战略会使一些企业比其他企业做的更好。StrategicManagement竞争性行为z竞争性行为z竞争性行为被用来建立并保持企业的竞争优势，提高其市场地位。z企业通过竞争性行为，试图根据竞争五力模型对自我进行准确的定位，并在建立企业未来竞争优势的同时，要保持当前的竞争优势。z多元竞争市场StrategicManagement竞争性动态z竞争性动态z图4-1从竞争者到竞争性对抗z企业采取的行动会引起其他竞争者的反应，而这些反应又会导致昀初采取行动的企业的反应。z戴尔和惠普之争StrategicManagementz企业战略成功与否不仅取决企业初始竞争性行动所决定，还取决于企业如何预测竞争对手的竞争性反应及企业如何根据竞争对手的初始行动（攻击）进行预测和作出反应。z竞争性对抗会影响各类企业战略，但主要是影响企业业务层战略。z企业对竞争对手的行动和反应是构成企业业务战略的基石。StrategicManagement4-1竞争性对抗模型z竞争对手的相互行动和相互反应，显示企业间是相互影响的。企业的成功取决其采取的策略和这些策略应用带来的后果。z竞争性对抗对企业财务会有主要和直接的影响。z企业所采取的竞争性行动和反应时企成功创建并利用企业实力和竞争力以获取市场优势竞争地位的基础。z图4-2一个竞争性对抗模型。z意义StrategicManagementz竞争分析是企业预测自己和其他每个竞争者的竞争对抗的程度和实质的第一步。z竞争者z具有高度市场共通性和高度资源相似性企业是“明显并互相认可的直接竞争者”。z企业间的市场共通性和资源相似性决定了企业间竞争的激烈程度。z竞争性行为的驱动因素也会影响企业竞争性对抗的激烈程度。4-2竞争者分析StrategicManagement市场共通性z市场共性：竞争同时同时参与市场数目和它们对彼此的重要性。P100z每个行业都是由各类市场所组成的，各类还可以进一步划分。z绝对数企业在发展市场竞争优势时所运用的技术和核心能力都有一定程度的相关性。StrategicManagementz企业会在不同行业的多个市场同时开展相互竞争。z麦当劳和汉堡王prudengtiaandCigna等z在几个市场同时开展竞争的企业在于竞争对手进行竞争时，不仅有可能在竞争发生的市场对竞争对手的行动作出反应，而且也可以在它们进行对抗的其他市场作出反应。这种可能性形成复杂的竞争状况。z一般来说，多元市场竞争可以减少竞争性对抗。StrategicManagement资源相似性z资源相似性指企业资源在数量和类型上可比程度。p101z企业资源相似可能具有相似的优势和劣势，也可能采取相似的战略。z联邦快递和UPSStrategicManagement竞争者分析模型z当进行竞争者分析时，企业通常根据市场共性和资源相似性，来分析竞争对手。z竞争者分析模型z根据市场共通性和资源相似性，列出企业和其竞争对手的相似程度。这些共同地方表明企业和与之比较的企业在多大程度上市竞争对手StrategicManagement竞争性行动和竞争性反应的驱动因素z市场共性和资源相似性会影响竞争性行为的驱动因素（知晓、动机和能力），而这些驱动因素又会影响到企业竞争性行为。StrategicManagement察觉z知晓时企业采取任何竞争性行动或竞争性反应的先决条件，是指竞争者认识企业间相互依存度的程度，而这种相互依存性源于市场共通性和资源相似性。z当企业在使用相似的资源在多元市场进行相互竞争时，知晓可以达到昀大。z日本的小松公司和美国卡特彼勒公司z沃尔玛和家乐福z缺乏知晓可以导致企业间过度竞争，有负面影响。StrategicManagement动机与能力StrategicManagementStrategicManagement3.1组织内部环境的分析z在全球经济中，传统资源仍然是企业竞争优势的来源，但不像是过去那么重要，竞争者能利用它们的资源，成功地利用国际化战略作为手段来消除传统因素所创造的竞争优势。z在对内部组织进行分析时，企业应当利用全球性思维模式，突破某一个国家、某一种文化或背景的前提假设，理解并对各种竞争环境做出适当反应，对其资源和能力进行有效管理，获得长期竞争优势。StrategicManagementz对企业内部的分析还要求特定的评估人员对企业管理者创造出的资源组合以及异质性资源和能力组合进行全面考核。z理解如何运用杠杆原理对企业独特的资源和能力组合进行利用，是企业决策者在分析内部环境时应当实现的一个关键目标。StrategicManagement价值创造z企业利用其核心竞争力或竞争优势为顾客创造价值，要超越至少要满足全球竞争所要求达到的价值标准。z价值z为顾客创造价值是企业获得能够获得高于超额利润的根源。z价值是相对于企业竞争者产品的低成本或高度的差异性，或者两者的结合所创造的。StrategicManagement企业内部分析中的挑战z企业文化与企业战略看似两个泾渭分明的概念，但其间却有着十分密切的联系。哈佛商学院曾经就企业文化和企业战略方面的问题调查多名企业界人士，但同一个问题在一部分人士看来是属于企业文化范畴，在另一部分人士看来却是属于企业战略范畴，由此分析得出，两者之间并没有明确的界限，并且存在着一个交叉，这个交叉既属于企业文化，又属于企业战略。z这个交叉就是企业的经营理论，它同时也是企业文化和企业战略的起点（如图1）：StrategicManagementz企业经营理论实质上就是企业的经营哲学，它回答了企业为什么而存在、企业凭什么而存在等企业经营管理昀深层次的问题。企业经营理论客观存在，没有它就不会有企业。按照彼德.德鲁克的理论，企业经营理论主要包以下三个方面的内容：StrategicManagement1.企业对于所处环境的假设，关于公司结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。2.企业对自身根本目标的假设。3.企业对能够确保实现预定目标的优势的假设。StrategicManagementStrategicManagement§1.资源——战略能力评估体系一、资源——战略能力评估框架z资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。z价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。z比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，昀常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与昀佳业绩的（企业或行业）比较。z资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。z确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？StrategicManagement战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准昀佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标二、资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。StrategicManagement企业的能力z企业把资源进行合理有效的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就形成了。z这些任务包括：选择合适的人力资源，销售产品，产品的研发活动等z企业能力常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传递和交流为基础。z企业的能力会随着时间的推移而不断演化并发展。StrategicManagementz全球范围内的企业经理人都深刻认识到，企业所拥有的知识是企业昀重要的能力之一，并昀终成为所有竞争优势的根本所在。z企业必须能够对员工所拥有的知识进行充分的利用，并将这些知识在不同业务部门中进行传递。z建立学习型组织，使整个成为庞大的知识库。z表3-3StrategicManagement企业核心竞争力z企业的核心竞争力是指能够为企业带来竞争优势的企业能力，使企业能够击败竞争对手。z多种竞争力？StrategicManagement§3.建立核心竞争力一、企业竞争优势之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等为代表的学者于1990年提出的。他们在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力说”在企业界得到广泛的应用。StrategicManagement张维迎教授妙谈企业核心竞争力z偷不去z买不来z拆不开z带不走z溜不掉StrategicManagement持久性竞争优势的四个标准z四种核心竞争力z有价值的能力z稀有的能力z难以模仿的能力z不可替代的能力不满足这四个标准的的能力就不能视为核心竞争力。也就是不是每一种能力都能成为企业核心竞争力。StrategicManagement1.核心能力的含义与特征根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。StrategicManagement核心能力的特征1.核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。StrategicManagement案例分析z卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。z德国宝马公司昀近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。z后勤管理是沃尔．玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。z摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无约束”通讯的利益。StrategicManagement2.核心能力应不易被竞争对手所模仿：由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征StrategicManagement案例分析本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。StrategicManagement核心能力的特征3.核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。昀终产品1昀终产品2昀终产品3昀终产品4昀终产品5昀终产品6昀终产品7昀终产品8昀终产品9昀终产品10昀终产品11昀终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力核心能力11核心能力核心能力22核心能力核