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第5章企业目标与竞争战略本章要点企业经营目标企业战略SWOT分析法基本竞争战略合作战略差异化战略产业结构分析经营资源核心能力第一节企业目标和企业战略企业经营目标经济收益企业组织发展企业战略构成要素战略层次企业战略SWOT分析法企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。经济目标与非经济目标；主要目标与从属目标；目标体系基本目标构成经济收益：是企业生存发展的基本条件，是衡量经营活动效果的基本尺度，是满足各方面要求实现其他目标的前提。企业组织发展：是企业基本目标的核心所在，是真正体现企业组织价值、激励员工奋斗的方面，通常表现为销售额、总资产、规模等。一、企业经营目标企业经营目标是体系，还是战略体现。在谈到企业长期经营目标时，不要只想到销售额达到多少，利润达到多少。这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少，而不考虑其他方面一样过于狭隘。在企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。例：惠普的经营目标要想获得最高效率、取得最大成就，大家就必须齐心协力向共同的目标努力，避免目标不一致的情况。-HP创始人之一戴维.帕卡德惠普从来没有把利润最大化作为我们的经营目标，但也从来没有把利润放在所有考虑问题之外。-HP的创始人之一比尔·休利特HP的公司目标自1957年由创始人比尔.休利特和戴维.帕卡德制订，几十年来一直指引着公司的发展。包括7个方面：培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。培养、发展忠诚的客户HP致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户的信任和客户忠诚度。我们相信，HP的成功依赖于客户忠诚度的提高。注意听取客户意见以真正了解客户需求，提供帮助客户成功的解决方案，是提高客户忠诚度的必要前提。合理利润（超过行业平均水平）HP致力于获得足够的利润来支持公司的发展，为股东创造价值，并为公司需要实现的其它提供必要的资源。我们相信，赢利是所有人的责任，赢利可以让我们投资于新的商业机会。而长期目标和短期目标的平衡则是赢利的关键。行业领导地位HP致力于不断向现有市场提供有重大意义和重要用途的产品、服务和解决方案来获得增长，并不断向其他具有优势的新领域拓展。我们必须成为市场的领导者，在我们所选择的领域中必须成为第一或第二。马太效应持续增长HP致力于利用我们的利润和能力，开发和生产创新性的产品、服务和解决方案以满足最新的客户需求。我们相信市场的变化也是增长的机会。我们不仅需要研究市场发展趋势，还要促成行业变化。HP较大的公司规模以及业务多元化的优势是我们能够安然度过经济周期，并将其变成有利于HP发展的市场环境。员工发展HP致力于让员工分享公司的成功，根据表现提供就业机会，为员工创建一个安全可靠、振奋人心且具有包容性的工作环境，尊重员工的个人价值并认可他们的贡献，帮助员工从工作中获得满足感和成就感。我们相信，公司的成就源于有动力的员工，他们对公司的忠诚是关键。我们相信员工在为公司做正确和重要的事情。不论头衔大小、级别高低或任期长短，每一个员工都应有所贡献，并有责任不断学习新知。令人振奋且具有激励性的工作环境对于员工的发明创造来说至关重要，而多元化的员工队伍则赋予我们更大的竞争优势。团队领导力提升HP致力于在每个阶层都培养出能够完成业务目标并体现公司价值的领导者。我们相信，领导者激发和鼓励合作，并将计划和策略转变为具有明确目标的实际行动。领导者的言行要保持一致，并应当有接受反馈和不断改进的自我意识和意愿。此外，领导者应根据员工的实际工作成果（而不是根据他们帮助创建的目标）对他们进行评估。社会责任（全球企业公民）HP致力于在我们开展业务的每个国家和地区内，为他们的经济、知识和社会做出贡献，从而实现我们对社会的责任。我们相信先做好公民才能成为好企业，谨守诚实和正直对于培养客户和股东忠诚度来说至关重要。社会的改良不是少数人的事情，而是所有人都应当共同承担的责任。P80的一句话企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，而是企业正常经营，实现企业经营目标的一个基本约束条件。（？）企业社会责任相关知识一、企业经营目标经营目标在企业组织中的重要作用目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。二、企业战略及其类型企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。StrategyisHOWto...二、企业战略及其类型企业战略特征企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，还是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。二、企业战略及其类型企业战略构成要素经营范围指企业从事生产经营活动的领域。它反映企业现阶段与其外部环境相互作用的领域、范围和程度，也是企业计划与外部环境发生作用的领域。资源配置战略必须与公司的资源优势和劣势以及竞争能力很好地匹配起来。竞争优势指企业通过有效的资源配置与经营范围选择，在市场上所形成的与其他竞争对手不同的竞争地位。协同作用指企业从资源配置和经营范围选择中所获得的各种共同努力的效果。二、企业战略及其类型企业战略的层次公司战略经营战略职能战略二、企业战略及其类型公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。二、企业战略及其类型经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。二、企业战略及其类型职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。例如：研究开发职能领域通过使公司资源产出率最大化来实现公司和事业部的目标和战略。我们的战略是...三、SWOT分析法SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。1234S是指企业内部的优势（Strengths）W是指企业内部的劣势（Weaknesses）O是指企业外部环境的机会（Opportunities）T是指企业外部环境的威胁（Threats）SWOT三、SWOT分析法企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。三、SWOT分析法SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。三、SWOT分析法SWOT企业内部优企业外劣势部机会与威胁内部优势(S)1,2,3,…内部劣势(W)1,2,3,…外部机会(O)1,2,3,…SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略克服内部劣势利用外部机会外部威胁(T)1,2,3,…ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁增长型战略，如开发市场、增加产量扭转型战略，利用机会清除劣势多种经营战略，利用优势，寻找机会防御型战略，业务调整,设法避开风险第二节企业竞争战略市场竞争的优劣非直接竞争的战略态势基本竞争战略一、市场竞争的优劣优势（竞争意义）最大限度地确保企业活动的自主性合理分配资源充分调动经营者的积极性和主动性局限性掌握信息的不确定性：盲目性例：前两年某水果涨价，于是各地农民（不管种植能力、条件是否适合）都大幅增加该水果的种植面积。不公平竞争例：国内企业刚刚起步，与国外进入的跨国企业在同等条件下竞争资源浪费例：重复建设、重复投入机会主义行为的出现例：不择手段，欺诈顾客，损害竞争对手。二、非直接竞争的战略态势绝对的竞争和无竞争状态都不是理想状态。绝对的竞争，特别是直接的、你死我活、两败俱伤的竞争，对竞争的任一方都有害无益。无竞争由于缺乏优胜劣汰机制，会是企业丧失活力。↓对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题非直接竞争战略不是回避竞争或消除竞争的选择，而是一种积极回避直接竞争，避免两败俱伤，通过形成自身优势而获得竞争成功的战略。三、基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中差异化战略合作战略三、基本竞争战略成本领先战略就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。例：丰田凌志产品面对不同层次的对手都具有成本领先优势尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。三、基本竞争战略成本领先战略的条件必须使用先进生产设备产品产量要达到经济规模必须要有高的市场占有率节约一切费用开支三、基本竞争战略差异化战略差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。例：海尔良好的服务形象-体现在它所涉足的行业、不同类型的顾客，例如家用电器、电脑等-其服务优势可能是其竞争对手不具有或者不能匹敌的。差异化战略并不意味着公