巨大之道捷安特传奇

巨大之道—捷安特傳奇以4C架構分析捷安特的成功之道授課老師：邱志聖教授學生：楊哲豪系級：國貿碩一學號：983510262目錄第一章前言P3第二章以4C分析捷安特如何解決消費者的交換問題第一節外顯單位效益成本P3一、產品面P4二、全球佈局面P6第二節資訊搜尋成本P9第三節道德危機成本P13第四節專屬陷入成本P17一、早期P17二、近期P18第三章總結P21參考文獻P22個人介紹P233第一章前言電影「練習曲」中主角騎的自行車、「機械公敵」中未來人們代步的自行車，都是來自台灣巨大集團所生產的捷安特。2003年捷安特品牌在台灣十大國際品牌排名第六，此後三年連續進入前十名，2008年時，品牌價值已達2.82億美金，是巨大資本額的三倍多。現在，「GIANT」這個世界品牌遍及全球五十多國，銷售據點超過一萬個。在中國、台灣，捷安特為自行車第一品牌，在日本、荷蘭、澳洲、加拿大、智利、阿根廷、南非及東南亞為最大進口品牌，在歐洲、美國亦為前三大。針對這個台灣少數真正走出去的世界知名品牌之一，本文將以4C架構分析自1986年起，捷安特品牌如何解決消費者的交換問題。因為自行車本身的特性為可頻繁使用且易於創造共同騎乘經驗，其本身的品質和車友間的活動便為品牌能否成功的關鍵因素，故以下將對較重要的外顯單位效益成本及專屬陷入成本做較多探討。第二章以4C分析捷安特如何解決消費者的交換問題第一節外顯單位效益成本本節將從兩個面向，分別是產品面和全球佈局面，來探討巨大公司如何處理捷安特系列產品的外顯單位效益成本。其中產品面分為著重產品研發創新、嚴格品質把關、產品線完整；全球佈局面則分為全球銷售點、前進中國、全球運籌、創造母國市場。4一、產品面(一)著重產品研發創新：巨大是全球率先量產碳纖維自行車的公司，而這項前瞻技術其實比市場早開始十年之多：1985年開始投入研發，雖經過十五年才成為市場主流，但成果卻是非常甘美的。同樣地，巨大很早就投入電動自行車的研發，2005年於昆山設立捷安特電動自行車公司，同時作為全球電動自行車的研發製造中心，也因此在中國各大城市的「禁摩（摩托車）令」下達後，巨大的電動自行車能在此千億產值的龐大市場站穩一席之地。除了前瞻技術的研發相當早之外，巨大更在2000年成立TC(技術中心)，啟動更快速全面的創新，每年投入超過1億6000萬的研發經費進行四十到五十個研發專案，而成效也很驚人，創新產品佔年度營收的比例從2005年的10％成長到2007年的23％，可見其在創新研發的努力確實為消費者提昇效益，進而使消費者購買而反映在營收比例的成長上。儘管內部的創新已相當優秀，巨大並不因此滿足，2006年和橙果設計合作推出CityStorm精品車，得到許多國內外大獎，包括有設計界奧斯卡獎之稱的德國iFEurobike設計獎以及紅點設計獎(RedDotAward)，於此不僅提升捷安特品牌能見度與消費者的信任感，更重要的是此合作過程中，巨大的創新能力因橙果設計團隊的刺激而進一步提升，未來能帶給消費者的效益會更佳，降低外顯單位效益成本。5(二)嚴格品質把關：有了很強的研發創新能力，也必須對產品做嚴格的品質把關，才能更確保產品為消費者帶來的效益，而這也是一個品牌不可或缺的成功基礎。以中國市場為例，由於體認到零組件對自行車的重要性，巨大成立一個SQA（SupportingQualityAssistance）部門，專門輔導表現優良的供應商，並且從中決定零組件的供應廠商；此外，在捷安特昆山廠的生產製造上，從1995年起便積極推動品管圈（QCC；QualityControlCircle）的運作，藉由這些方式，捷安特對產品做了良好的品質把關。值得一提的是，為了滿足對自行車品質要求極高的歐洲消費者，巨大在歐洲市場成立IA(IndustryArt，工藝)生產線，集合場內表現最好的技術工，用心做好品質。董事長劉金標更親自監督，一見瑕疵，立即停線，經過半年的努力，產品終於得到歐洲總經理的認可，捷安特歐洲也在第二年開始獲利。之後，台灣廠其他四條生產線也複製此經驗，不斷為產品品質做嚴格把關，降低消費者的外顯單位效益成本。(三)產品線完整：因為創新研發能力強，捷安特的產品線相當完整，包括登山車、公路競賽車、休閒車、淑女車、輕快車、童車及新近開發之電動車、折疊車等，加上嚴格品質把關，可滿足各式各樣的消費者需求。若消費者買自行車是為了功能性利益，他可買捷安特提供的中價位、高品質自行車；而若消費者買自行車是為了自我表現6利益，捷安特產品線中最頂級、最昂貴的自行車，也能夠使其獲得自我滿足。圖2-1-1CityStorm圖2-1-2碳纖維競賽車TCR二、全球佈局面(一)全球銷售點：巨大在海外快速成立子公司，1986到1991短短五年間在荷蘭、美國、德國、英國、法國、日本、加拿大、澳洲布點，並堅持子公司百分百獨資，容易貫徹集團理念。此外，更聘用最了解在地市場的當地人才，建構當地經銷網，回應市場情報給母公司，因此使捷安特對買者的需求了解相當清楚，能針對當地需求設計製造產品，不斷提昇其品牌滿足當地消費者的能力，以達「GlobalGIANT、LocalTouch」(全球捷安特，當地深耕)的目標，也使各地消費者的外顯單位效益成本不斷下降。(二)前進中國：巨大在中國有江蘇昆山廠、四川成都廠、天津廠、捷安特電動車公司以及捷安特輕合金公司，年產能總和達365萬到400萬台，且採內外銷並重策略。就外銷而言，因中國的人工成本低廉，故使總生產成本下降，同時產品品質7又有嚴格把關，因此使其在外顯單位效益成本上極具競爭力。就內銷而言，面對深不可測、詭譎多變的中國市場，巨大在經過一段時間後便自建行銷通路且同樣採取在地深耕策略，聘用當地管理及設計人才，因此能確保帶給當地消費者的服務品質以及滿足廣大中國消費者的需求。同時為了更了解其市場，捷安特藉由作市場調查，去瞭解消費者的品味，據沈泰全（2003）表示，利用市場調查較能夠問出對自行車基本配備與功能性的需求，例如對變速器等級的要求、對輪胎寬度的要求等；然而，關於非功能性、設計性、流行性的需求，卻不容易從市場調查的結果中發現，此時便需要由經驗豐富的銷售店店長與捷安特的產品設計人員，依照個人經驗的判斷來做出決定。也就是說，當捷安特在開發一台自行車時，先決定了目標顧客的類型，再決定這類顧客需要哪些功能，最後才將非功能性、流行性的感覺，透過設計融入自行車外觀，因此可符合消費者的主觀效益。至於在中國一定會面臨的仿冒問題，即「仿捷車」，捷安特的策略是運用全球資源及強大的研發能力，不斷推陳出新，不僅使競爭者在後面苦苦追趕，同時引導流行，更重要的是，因為了解消費者需求且有創新的壓力，其產品帶給消費者的效益更是不斷上升。經由此內外銷並重策略，巨大強化了它的國際開發與分工製造能力，更以製造不斷提昇價值，和研發以及品牌通路形成一歡笑曲線，成為其獨特的經營哲學。8圖2-1-3歡笑曲線(三)全球運籌：完成上述兩階段的全球產銷布局後，巨大在2002年正式確立以台灣為總部的全球運籌管理(GlobalLogisticManagement)模式，整合其貫穿研發、採購、生產、製造、行銷、品牌、通路、售後服務的完整價值鏈。台灣的總部扮演「策略、支援、服務」的角色，統一管理行銷、研發、庫存、資訊系統及風險控管，將各地成功經驗融合，再快速複製到各地子公司，因此使營運成本不斷下降；同時在經過磨合期的不斷溝通後，整合的效益明顯提升，接單生產從九十天降為十天，不但降低各地經銷商的庫存壓力，還能視各地消費者需求，快速進行聚焦生產，提升消費者的效益。由此可知，這種透過總部後勤支援與資源共享體系的全球運籌管理模式，使巨大系統化、制度化地掌握全球各地市場脈動，在買者的成本與效益上都做了良好的處理，成果便是極具競爭力的外顯單位效益成本。9(四)創造母國市場：這學期上課的個案中有提到，品牌若要不斷精進、保持領先，則母國市場(HomeMarket)的消費者必須要是挑剔的，而比起歐美日，台灣市場既小且跟不上國際水準，對於巨大在推出新產品上市造成困難，也難以使台灣當作捷安特品牌的練兵場。面對這種情況，巨大積極在台灣做許多改變，例如推動台灣成為自行車島、提倡自行車新文化以及通路改造，使台灣從區域市場升級為國際戰場，與歐美市場間的差距從2000年前的二十年縮小到2008年的十年，更因此培養出挑剔的消費者。有了挑剔的消費者，巨大可以不斷驗證並改善自己的產品，更重要的是改善消費者面對的成本與效益，有助品牌的未來發展；另一方面，台灣總部的實戰經驗及推出的創新產品都可作為子公司學習的參考，有助深化其全球運籌管理。第二節資訊搜尋成本本節將探討巨大公司如何處理捷安特品牌的資訊搜尋成本；主要分為四個部份：運動行銷、企業識別系統、與知名外商合作、活用不同溝通通路。一、運動行銷：巨大的廣告、行銷預算，分別花在專業雜誌、贊助車隊、培養選手等方面，每年投入的金額約為營業額的8％，其中最主要的就是持續贊助車隊，例如全球捷安特登山車隊、西班牙ONCE職業自行車隊、德國T-Mobile車隊、美國越野車隊10等，而在奧運比賽中如千禧年雪梨奧運、2004年雅典奧運及2008年北京奧運，都可看到騎著捷安特自行車的選手御風而行，從車子、帽子到服裝，都看得到GIANT，不僅是突顯的產品定位，更是長期一致的定位。在贊助車隊先後拿下環法自由車大賽(TourdeFrance)冠軍後，捷安特自行車的高級定位更是深植人心，有效降低了買者的資訊搜尋成本；同時隨著國際形象的提升，也使買者道德危機成本下降。除了越來越挑剔的母國市場消費者，透過贊助職業車隊，巨大更有了「最挑剔的消費者」──職業自行車手，在和他們合作開發新車時，巨大的研發工程師得以不斷累積實力，因此也改善了外顯單位效益成本，架高競爭對手的模仿障礙。以贊助德國T-Mobile車隊為例，2004年至2006年他們在環法自由車大賽連續拿下團體冠軍，除了本身實力強勁外，使用巨大為他們量身打造的TCRAdvanced車款也是致勝關鍵。圖2-2-1T-Mobile車隊合照及車衣11二、企業識別系統：捷安特的品牌定位不只是高級，更確切地說，是全球自行車生活完整解決方案的提供者(GlobalTotalCyclingSolutionProvider)，為了塑造長期一致的定位，讓消費者接收到一致的品牌形象，捷安特早在1990年便建立企業識別系統(CIS；CorporateIdentitySystem)，例如在V.I.視覺識別（VisualIdentity）的部分，所有關於捷安特的圖像、logo都放在捷安特全球資訊網的影像銀行（imagebank）裡，提供各地經銷商使用，將所有消費者看得到的地方如招牌、看板、員工制服都標準化，在消費者心中建立明確的品牌識別；而在B.I.行為識別(BehaviorIdentity)與M.I.理念識別(MindIdentity)的部份，則透過定期舉辦活動，將前述之品牌定位傳達給所有員工與經銷商，使其認同之後在行為及理念上傳達此定位給消費者，降低消費者的資訊搜尋成本。企業識別系統不僅有助降低消費者的資訊搜尋成本，也有助降低巨大公司本身的成本，因為此系統的建立，使以後公司不論是在商品種類的增加，或行銷據點的增加，都不需使用很多廣告即可得到消費者的知曉及信賴。三、與知名外商合作：除了運動行銷與企業識別系統，巨大更透過和知名外商合作開發各式自行車來降低買者資訊搜尋成本，同時也進一步改善自己的研發創新能力和買者道德危機成本。1999年，巨大與法國雷諾(Renault)汽車共同開發自行車，產品問世之後便12邀請歐美專業媒體測試其車款，獲得一致好評，更使媒體爭相報導，造成話題，是很成功的媒體露出。2000年初巨大更與全球第二大汽車製造廠美國福特(Ford)汽車合作研發與生產電動自行車，後推出Think系列，在北美國際車展中亮相；更重要的是，此系列電動自行車是以全新的行銷通路組合銷售，即福特經銷體系內的汽車銷售通路，更有效地降低各地消費者的資訊搜尋成本，使巨大在商機龐大的電動自行車市場站得更穩。2000年底巨大也和日本松下(Panaso