巴斯夫公司的五项激励原则—案例分析

巴斯夫公司的五项激励原则——案例分析二、激励理论一、案例分析关于巴斯夫公司的五项激励原则1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量2、论功行赏3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才4、不断改善工作环境和安全条件5、实行抱合作态度的领导方法1、职工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量这一原则的应用可知巴斯夫公司熟练运用各种激励理论，对不同的员工实行差别化的激励，使得他们各自的需要得到满足。2、巴斯夫公司通过论功行赏成功地应用了公平理论。巴斯夫公司采取合理的薪酬体系和晋升机制更加关注员工的公平感，同时公平激励可以把有能力又是组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作。使组织人才济济，事业兴旺。分析其作用3、目标设置理论和成就需要理论的运用可以使员工最充分地发挥其技术和才能，充分挖掘员工内在潜力，提高企业的竞争力。巴斯夫公司除了适当的工资和薪酬之外，还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。这就为员工更好的完成工作任务奠定了基础。同时，它们组织机构十分明确，使得员工各司其职，在自己的岗位上发挥最大效用。4、巴斯夫公司不断改善工作环境和安全条件符合双因素理论的要求，这些机构和卫生条件的设置为员工全身心地投入工作提供了保障，使得员工在心理上和生理上都能获得满足。5、巴斯夫公司享誉盛名的抱合作态度的领导方法契合了马斯洛需求层次中尊重的需要以及ERG理论中的关系需要和成长需要。它更有利于提高公司员工工作的积极性，使不甚积极的或消极的员工转变为积极，使每个员工在自身需求得到满足的条件下都愿为组织多做贡献，从而提高企业凝聚力，保持工作的有效性和高效率。观点：我们认为不可全面实行首先，这是一种领导艺术，一种有效的激励手段。这种方法在中国的企业里是否能发挥效用并不是一朝一夕能决定的，尤其是在国有企业和集体企业中不能有效实行。这是因为“抱合作态度的领导方法”是一种民主和平等的文化的反映，它在中国历史上是缺乏的。而这些企业主要是由国家控制，更是深深的打下了官本文化的烙印。中国历来讲求的“君君臣臣、父父子子”都是一种长幼尊卑关系、上下级的关系，当然这样的尊卑、上下级关系在中国企业的文化中也有充分的反映。要求中国企业的领导抱合作的态度，要中国的员工适应领导的合作态度都是需要整个文化观念的转变，不可能马上奏效。抱合作态度的领导方法在中国是否可行但从另一方面来说，这种方法对于一些中外合资或股份合作公司等企业也是值得借鉴的。这些企业大多是利益共享关系，且企业文化大多强调团队合作，员工大多是成就需要者和自我实现者，他们的尊重和自我实现需求更加占据主导地位。如果领导能够积极地参与合作，会刺激雇员更积极地投入工作和参与决策，从这方面来说，这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。激励理论故事——猪猪的故事•猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。•当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；•若是大猪踩动了踏板，则它还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。•那么，两只猪各自会采取什么策略呢？•答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则会为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。•原因何在？•因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。改变方案一：减量方案•投食仅为原来的一半分量，结果小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。•如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。改变方案二：增量方案•投食比原来多一倍。结果小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。•对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不激烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。改变方案三：减量加移位方案•投食仅为原来的一半分量，同时将投食口移到踏板附近。•结果呢，小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。这是一个最佳方案，成本不高，但收获最大。反思•公司的激励制度设计，奖励力度太大，又是持股，又是期权，公司职员个个都成了百万富翁，成本高不说，员工的积极性并不一定很高。•这相当于智猪博弈故事中增量方案所描述的情形。但如果奖励力度不大，而且见者有份（不劳动的小猪也有），那么，一度十分努力的大猪也就不会有动力了———就像减量方案所描述的情形。•最好的激励机制设计是减量加移位方案所描述的那样，奖励并非人人有份，而是直接针对个人（如业务按比例提成），既节约了成本（对企业而言），又消除了“搭便车”现象，能实现有效的激励。两种激励理论对比1.马斯诺需求层次理论•代表人物：美国心理学家——马斯洛•代表作：1943年《人类激励的一种理论》1954年《激励与个性》•基本观点——需求的五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要•生理需要：是人类维持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各个方面。•安全需要：不仅指身体上的，希望人身得到安全保障、免受威胁，还有经济上的、心理上的及工作上的等多个方面的。•社会需要：有时也称作友爱和归属需要，是指人们希望与他人进行交往，成为某个组织的成员，得到他人关爱等方面的需求。•尊重需要：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指对自尊心、自信心、成就感、独立权等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到别人的尊重、得到别人的承认。•自我实现的需要：这是最高层次的需要，是指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望。•人们的这五种需要是由低级到高级依次排列的，满足的顺序也同样应该如此；•在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要发挥主导作用，这种就是优势需要；•只有那些未满足的需要才能成为激励因素；•任何一种满足了的低层次需求并不会因为高层次需求的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。•这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人。评价：•马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；•因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。•但也存在一些问题：没有得到实证研究的证明；对于满足的意义解释不是很明确；很难预测到哪一种更高层次的需要会成为下一个必须满足的需要。复杂的上升顺序基本的一般激励因素需要层次组织措施1.成长2.成就3.提升自我实现1.有挑战性的工作2.创造性3.在组织中提升4.工作成就1.承认2.地位3.自尊4.自重尊重需要1.职称2.奖励3.同事和上级承认4.职务本身5.责任1.志同道合2.爱情3.友谊社交需要1.管理的质量2.和谐的工作群体3.同事的友谊1.安全2.保障3.胜任4.稳定安全需要1.安全的工作条件2.外加的福利3.普遍加薪4.职业保障1.空气2.食物3.住所生存需要1.暖气和空气调节2.基本工资3.自主式福利4.工作条件需要层次与相应的激励因素和组织措施2.ERG理论•ERG理论是奥尔德佛（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。•他把人的需要分为三类，即生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和成长需要(growth)。•生存需要（existence）：人类最基本的需要，包括生理上和物质上的需要，相当于马斯洛提出的生理需要和安全需要。•关系需要（relatedness）：指与他人进行交往和联系的需要，相当于马斯洛提出的社交需要和尊重需要中的他人尊重部分。•成长需要（growth）：指人们希望在事业上有所成就、在能力上有所提高，不断发展、完善自己的需要，相当于马斯洛提出的自我实现需要及尊重需要中的自我尊重部分。特点：•（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。•（2）认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。•（3）认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。