组织的资源、战略能力和竞争地位分析

第四讲组织的资源、战略能力和竞争地位分析一资源和能力二市场份额和市场地位分析–1.波士顿咨询公司的成长-份额矩阵。2.通用电气公司多因素业务经营组合矩阵3.市场——份额矩阵在经营战略分析中的应用三网络环境下企业应该具有的资源和能力•（1）企业对信息敏感性和适应性能力：从组织机构的设置、资金投入、人员培训等多方面是否适应网络环境的要求，为全面实施企业信息化做好准备。•2）企业内部的资源整合能力：企业应构建局域网，全面整合企业内部资源。在局域网的基础上，应借助ERP、CIMS、CAD，连接研发、生产、供应、营销、财务、服务等环节，实现对人力、财力、物力等各种环节的全面优化。•（3）企业利用各种外部资源的能力：电子商务的发展，使企业之间的竞争不再取决于企业所实际占有资源的多少，而取决于企业可控制运用资源的多寡。企业信息化必须高度重视企业外部资源的开发、利用。•（4）扩建电子商务社区的能力：这是企业基于因特网进行结盟、交易和业务协同的能力，包括如何充分利用因特网提供的信息共享和实时交互，完成协同式的商业运作，从而减少中间环节，提高交易效率，降低交易费用。•世界汽车业三大霸主--通用、福特和戴姆勒--克莱恩勒共同出资组建COUISINT网站，集中进行三大汽车公司的原材料、零部件采购，成为世界最大的汽车电子商业社区，对我国企业有很好的参考价值。•美国通用电器公司从1996年开始雇用电子商务采购系统，使采购人工成本节省30%，60%的人员被重新安排了工作，采购资源部的员工从大量的纸面文件的编写、复印和邮寄工作中解脱出来，并且原材料平均采购成本降低了20%。•（5）企业管理层对电子商务的认知能力和驾驭能力。对我国的大企业而言，在实施电子商务过程中，既要克服“等一等，看一看”，“等机会成熟了再说”的思想，又要避免不切合企业实际的盲目投资，追求“一步到位”的做法.•（6）、吸引、开发、培养和保留IT人才的能力：IT专业人才少是传统企业的一大弱点。虽然有些传统企业也能引进一些人才，也以新手居多，面对庞大复杂的企业网络化运营系统显得力不从心。所以企业应主要从外部专业公司购买相关应用系统，根据企业实际情况进行匹配性调整和功能的增减、调试。•（7）网络搭建和改造的能力：建设企业的核心业务管理和应用系统，最典型的是企业资源规划管理系统（ERP）；建设针对企业经营三个直接增值环节来设计的客户关系管理CRM、供应链管理SCM、以及产品研发管理PLM等。•（8）企业收集和更新信息的能力：企业要有效开展电子商务业务必须把客户信息与库存信息、生产信息、采购信息、财务信息、研发信息、运输信息、客户支持信息等系统有机集成。否则，就无法对客户的需求作出及时响应，导致效率下降，客户流失。•A、供应链管理系统。涉及企业的外协、外购、分销、库存管理、运输和客户支持的住处集成。•B、生产管理信息系统。包括企业的各种生产数据、物料清单、物料清单、生产计划、质量管理、成本管理等各种信息的集成。•C、财务管理系统。包括企业资产负债信息、流动资金信息、应收应付帐款信息、财务分析等信息的集成。•D、客户关系管理系统。客户信息的集成是提高客户满意度的重要因素。•E、决策支持分析系统。这主要对企业取得的各种经营数据进行系统分析，及时为企业的经营决策提供支持，提高企业经营决策的效率和准确性。内部信息系统的集成应按照不同部门、不同人员的信息需求，设置访问权限，既做到信息实时共享，又保证信息安全可靠。•（9）企业文化适应网络发展的能力：优良的企业文化,将能够使企业具有更强的凝聚力,更高的工作效率,保持企业人才团队的稳定。电子商务环境下企业内部竞争优势的形成(一)五种类型企业竞争优势的建立电子商务公司应用服务提供商信息服务商渠道管理服务商信用中介商创新产品和服务建立伙伴关系网络系统服务机会的发现和创造能力IT系统开发与维护协调渠道的能力平台建设建立安全体系与客户信任确认风险能力信息收集、整理、分类用户数据库建设将内容转变为交易电子商务环境对企业基本竞争战略的影响(一)企业必须具备的能力传统方式电子商务的方式电子商务企业应具备的能力运作方式实体运作虚拟运作管理多重关系的能力行业界限竞争的边界相对固定不变竞争的边界模糊重组方式结构化的正式联盟为主网络化的非正式联盟为主交易对象固定流动，随机选定更强的响应能力交易速度长期合同现货市场销售渠道专卖店等实体场所电子交易虚拟场所客户特征消费的共性，以供应商为主导消费的个性，以客户为主导驱动力市场利润客户需求面临的问题区域的限制复杂的环境产品/服务的开发速度慢速度快不断创新的能力产品的生命周期较长(酝酿-成长-成熟-衰退)短(酝酿-成长)与客户的关系点到面的服务关系点到点的服务关系与发达国家的大企业相比，对长期在计划经济体制下运作的中国大企业来说，实施电子商务的困难要大得多。•业务流程必须进行彻底的重组，才能真正适应电子商务的发展。国际大企业从而20世纪90年代初开始围绕信息技术的发展开展业务流程重组，在近几年的电子商务发展浪潮中，不少企业已经按照电子商务的发展要求，重新设计了业务流程。我国大企业的业务流程重组必将会对传统的经营方式构成实质性的冲击，并会对许多人的既得利益构成威胁，因此肯定会遇到难以想象的阻力。面对“入世‘以后的市场环境，中国大企业的国际竞争力将会受到前所未有的挑战。我国企业发展电子商务的障碍和问题传统企业同网络企业的结合联想集团开展网络业务前后在资本市场的表现时间资本市场情况结果1999年6月23日开展网络业务之前，联想配股1.3亿股融资港元9.36亿2000年2月29日开展网络业务之后，联想集团与香港联想以每股33.75元售8500万股集资港币28亿元2000年3月3日与李泽楷联手，拓展宽带互联网业务，联想股价达到45.2元，涨幅28%，摸高至70港元。总市值达到800亿元2000年3月4日股价涨至60元。相当于几天前的一倍。我国企业发展电子商务的障碍和问题传统企业同网络企业的结合联想集团整合传统资源时间方式结果2000年8月23日以3537万美元的有形资产入股赢时通，达到40%的股份占有率成为赢时通单一最大股东2000年11月29日与北大附中合作成立北大附中远程教育网推进基础教育信息化，实现真正的“鼠标+水泥”2000年12月13日以50%股份投入，与新东方合作建立新东方教育在线进入网络教育产业企业核心能力•基于知识和技能的企业核心能力–定义1：(Prahalad和Hamel)企业核心能力是组织中的集体知识，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的知识。–定义2：(凯文·科因)核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的能力。•基于运行/制度的企业核心能力–定义3（D.福克纳和C.鲍曼）公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。企业核心能力•基于资源的企业核心能力–Collis和Montgomery强调资源对企业建立竞争优势的作用，他们认为：过于依赖企业核心能力的持久性是危险的，任何核心能力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些暂时的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，他们提出四个测试：•（1）独特性测试•（2）持久性测试•（3）专用性测试•（4）可替代性测试•（5）竞争优越性测试关于企业核心能力的争论•20世纪50~60年代，企业战略意味着根据对经济情况和具体市场做出的详细预测、精心设计和制定计划，代表人物AlfredSloan和Chandler。•1980年，MichealPorter出版《CompetitiveStrategy》，从产业分析的角度，提出企业的主要任务是寻找出可以保持的竞争优势以对抗竞争对象，或者成为低成本生产者，或者为竞争对手设置市场进入障碍。•JamesQuinn发表了一项研究大公司如何制定战略的研究成果，发现这些公司反复试验，不断根据新经验对战略进行修订，他称之为“符合逻辑的渐进主义”。•1990年，Prahalad和Hamel提出了一个关于战略的最有影响的理论，即以能力为导向的企业战略，强调扩展企业的技术职能——核心能力。•1992年Hamel和Prahalad提出：企业战略的真正意义不是企业界所认为的协调企业资源与机会，而是确立能把企业扩展到超乎管理者想象的目标。•20世纪60年代和70年代，石油和房地产市场的灾难使得企业摆脱单一经营的企业战略路线，纷纷热衷于多角化，以降低风险。•20世纪80年代，Porter发现有74%的收购非本行业的公司最终被迫亏本出售所购企业后，人们开始对多角化经营战略进行反思。•进入90年代以来，人们开始比较理性地看待多角化与专业化的关系，收购和并购大多发生在同一行业或相近行业之中。关于企业核心能力的定义•企业核心能力是一个内涵非常丰富的概念；•企业核心能立“内容”不断“丰富”的趋势不是一个好的征兆；•企业核心能力的关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一；•不存在外延上统一的“企业核心能力”，但存在内涵上统一的核心能力；•目前企业核心能力的本质是“知识和技能”。•本田的战略：世界级的发动机•发动机技术•摩托车汽车割草机链锯•佳能•光学技术•平板印刷设备照相机复印机•夏普•光电技术•计算器微波炉光盘显示器摄象机飞行座舱•北方电信•数字开关软件•混合模拟数字开关组合办公室开关PBX•3M•集合物化学•涂层粘合剂•投影仪收录机软盘光盘即时贴胶带砂纸•动物学校的启示驱动力—战略的发动机•产品导向的战略–一个追求产品导向战略的公司有目的地限制它的战略在某个单一产品和其系列上。–例如可口可乐—软饮料、波音—飞机、米琪林—轮胎；–卡特皮勒公司在20世纪60~70年代，推出了几十种竞争者难以模仿的推土机械，成为行业内领导者，但后来收购了许多公司，偏离了产品导向原则，结果被竞争对手Komatsu赶上，领导地位也被动摇。•用户/客户导向的战略–一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的客户或用户（人）群上。–例如强生公司—（医生、护士、病人、母亲）、AARP—50岁以上的成人、花花公子—男人用品–强生和宝洁公司，两个用户导向的公司每年为了测定用户的喜好、习惯和总数方面的变化所作的访问和调查都在竞争者之前，因此能比竞争者更快地调节产品结构。另一个最优领域是用户忠诚度，强生通过赢取部分用户的“信任”来积累用户忠诚度。•市场导向的战略–一个追求市场导向战略的公司有目的地限定自己的战略在希望的市场份额或销售方式上。–例如美国医院供给品公司—现为Allegiance–迪斯尼的理念—整个家庭的娱乐•技术导向的战略–一个技术导向的公司扎根于一些基础的、艰深的技术，如化学、物理或其他软技术技能或专业知识。–例如杜邦—化工、3M—聚合物、英特尔—微处理器–辉瑞公司在20世纪80年代初只是一个中流公司，当时提出的公司愿景：让辉瑞成为世界上“最好的处方药制造商”，将研发费用从8%增加到14%，继任者继续执行这一战略，8年内又将研发费用增加了3倍，因此获得了惊人的收益，1998年收入超过130亿美元，利润26亿美元，8年内销售翻了一番，利润增加3倍，股票价格增加8倍。•生产能力导向战略–一个生产能力导向的公司在其生产设备方面投入了大量的资金。–一个生产能力导向的公司在其生产过程中融入了公司的特色，使它能够制造竞争者很难模仿的产品。–例如造纸业的美德（Mead）和钢铁行业的AK钢铁公司。两家公司都在其生产设备上投入巨额资金，所以他们希望机器跑得越多越好。造纸业的大多数公司都赔钱，但美德全力以赴提高生产率，降低成本，这一战略获得了成功，1998年，美德在将近40亿美元的收入中获利1.5亿美元，是行业中最好的公司。•销售或营销方式导向战略–一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，他所追求的所有机会必须利用这个特点。–比如上门销售公司—雅芳、玫凯琳和安利、直销式公司—戴尔、通过目录销售的公司—L.L.Bean和Land’sEnd、通过网络销售—亚马逊–戴尔计算机公