客户关系价值的有效管理

客户关系价值的有效管理一：开场白二：粉碎利润假象三：客户不完全是上帝客户关系价值的有效管理客户关系价值的有效管理（一）—开场白1：一句耐人寻味的名言2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业常青》《从优秀到卓越》）1：一句耐人寻味的名言：“我们不是因为屠夫，酿酒师，面包师的善心而享受到晚餐。恰恰相反，是因为他们每个人都只关心自己的利润。”—亚当.斯密《国富论》客户关系价值的有效管理（一）—开场白（1）2：一瓶红酒“RoberMondavi”的故事：做个百强企业，不如做个百年企业。客户关系价值的有效管理（一）—开场白（2）3：二本值得一读的书《BuiltToLast》《GoodToGreat》（《基业长青》《从优秀到卓越》）在真正基业长青的公司里，从CEO到一线员工，每个人都明白：“企业的经营目标就是创造利润。”企业要想长期生存，第一个关键原则就是要员工明白：“如果一家公司不能盈利，那么这家公司的存在就没有价值。”客户关系价值的有效管理（一）—开场白（3-a）生产部经理说：“对一家企业而言，生产部的作用最大。因为如若不能生产优质产品，其一切都可免谈，所以我认为，其它部门根本不能跟我们比。”销售部经理反驳道：“不对，如果没有优秀的销售人员把产品卖出去，再好的产品也是白搭。”策划部经理当仁不让：“如果一家企业没有良好的声誉和形象，是绝对办不成任何事情的，因为对于一家毫无信任感的公司，人们是不会购买它的产品的。”人力资源部经理不服气说：“我觉得各位的观点过于狭隘，众所周知，员工是企业的第一生产力，如果员工素质不高，且毫无工作意愿可言，那么整个企业将会顷刻间陷入瘫痪状态。”客户关系价值的有效管理（一）—开场白（3-b）客户关系价值的有效管理（一）—开场白（3-c）产品销售利润策划员工企业管理者和经营者就像是耍球的特技演员，红球无论如何是不能落地的，因为它是利润。一个缺乏利润的企业，即使有优质的产品，良好的形象，最乐于奉献的员工以及雄厚的财务基础，它一样会陷入窘境，而这种窘境会在顷刻间使一家知名企业化为乌有。也就是说：“没有利润，一切都是空谈！”客户关系价值的有效管理——开场白（3-e)“企业最大的罪恶就是不赚钱。”——松下辛之助客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象1：较大的市场份额带来较大的利润。2：所有客户都会有利可图。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-a）1：较大的市场份额带来较大的利润。20世纪70年代中期PIMS（PrifitImpactofMarketShare）即市场份额的利润效果的理论坚持这种观点。长期以来，人们认为市场份额是取得利润的原动力，即较大的市场份额带来较大的利润。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-b）BACUnitCostsAccumulatedOutput从常规意义来说，较大的市场份额带来较大的利润，是因为市场份额达到某一规模时，产品的单位成本就会相对降低，企业的利润额也自然会相对高于市场份额小的竞争对手。然而，市场份额与利润之间的这种“线性关系”十分脆弱。换句话说：“市场份额大并不意味利润份额大。”完全竞争市场下企业利润最大化时产量决定在完全竞争的市场条件下,企业无力影响价格并且在给定价格下可以出售任意数量产出。厂商依据成本和收益变化来调整产量，以求实现利润最大化目标。下表反应了一个假设的完全竞争企业成本和收益情况短期产出量价格总收入（元）总固定成本（元）总变动成本（元）总成本（元）总利润（元）020024024－241202024428－822040246301032060241034264208024164040520100242650506201202446705072014024761004082016024138162－2利润最大化时企业产量决定：总成本与总收益差额最大法右图显示了该企业的总成本和总收益由于价格不变，总收益作为产量与价格乘积是一条起始于原点的直线。总成本曲线则随边际成本增加变化越来越快地上升。在2单位产出以下和7单位产出以上，企业的利润为负；产出在2-7之间时利润为正。图形中总成本和总收益线的垂直距离表示利润。利润在5-6单位之间最大化。在5-6单位之间，总成本斜率等于总收益斜率。2002801601401201008060402000123456789最大利润TCTR产出量成本、收益、利润客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-c）以全球汽车产业为例：销售额利润份额上游汽车制造厂家（如通用，福特，大众等）26%(居第1位）7%（居第8位）汽车购买贷款业务；汽车租赁业务2%-3%（居最后1位）20%（居第1位）客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-d）再以计算机产业为例：计算机产业指：从上流的芯片,零部件生产企业系统组装,软件开发的外围企业分销商,零售商等一系列下游企业的环节中。销售额利润份额系统组装企业（如康柏）40%(最高）4%-7%（最低）芯片制造商（如英特尔）5%（最低）36%（最高）客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-e）就具体的企业而言，也有太多这方面的事例：IBM，通用汽车，柯达等企业，在市场份额上都曾在同行中遥遥领先，但在上世纪80年代，巨大的市场份额并没有给这些企业带来可观的利润。相反他们的利润在急剧下降。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-f）GUCCI的案例：GUCCI是世界著名的高档皮具生产商。在80年代中期，为扩大其品牌效应，（1）开始生产手表，香水，眼镜等非皮具产品；（2）推出中低档价位的皮具。结果：（1）销售额及在整个日用消费品市场份额大幅增长；（2）利润的严重滑坡。根源：瓦解了高档消费的忠实顾客群，过多吸引了创利不高的中低档消费者。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-g）PARKER也发生过同样的战略错误。结论：盲目地扩张，片面地追求份额，很可能给企业发展带来严重的后果。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（1-h）美国学者El.Sacel的观点：1）市场份额和盈利之间确实有一定的联系，但市场份额并不一定带来利润。2）当一个市场正在发展的时候，成功的公司却希望去减少市场份额。3）妨碍获得预期利润和市场份额的因素可能与价格无关。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-a）应当把市场份额做为营销结果，而不是销售前提：a）以客户为中心的思想：如果你有很多的产品和很好的顾客服务作为前提，那么做为结果，你便会同时获得较大的市场份额和预期的利润回报。b）以利润为中心的思想：如果你有选择性地抓住盈利性的客户作为前提，而不是盲目以为所有客户都会有利可图（另一种利润假象），那么做为结果，你同样会获得较大的市场份额和更多的利润回报。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-a）2：所有客户都会有利可图传统的观点：销售价格销售成本，就是有利可图现代营销观点：销售价格销售成本+销售费用客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-b）2：所有客户都会有利可图瑞典银行组织调查发现：客户可盈利性对银行的服务80%无满意20%100%不满意客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-c）2：所有客户都会有利可图UA对不同等级的客户实行差异化服务。UA负责人说：“给予所有能带来此等利润的客人此等待遇，并不是因为财富或性别，仅仅是顾客行为的不同。”客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-d）生产厂商对采购商的评估：结论：优先向10万美元的B客户提供服务。办法：每次交货向B客户增加25美元的费用。结果：边际效益增加了。客户采购额采购频率单位成本影响A100万低无B10万高无客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-e）2：所有客户都会有利可图“客户是上帝”是常挂在口边的一句口号。如今，企业正试图区别哪些客户属于“皇室成员”，哪些是“贵族”，哪些是“农奴”。客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-f）CRI公司客户管理案例分析：低销售量-高利润客户：46高销售量-高利润客户：10销售量：20%利润：69%低销售量-低利润客高销售量-低利润户101客户关系价值的有效管理（二）—粉碎利润假象（2-g）通过上述分析：CRI开始建立自己的客户资源管理系统，将公司的焦点和主要资源集中在对公司发展最具盈利价值的最佳客户上，在接下来的10年中，CRI公司将客户缩减到原来的一半，但公司的销售量却比过去增长了1倍，利润也比过去增加了2倍。三：客户不全是上帝企业的利润来自它的收入，而收入来自客户，但并不是每一个美金的收入都包含了它应当得到的合理收益，并非所有的客户都是上帝。“闪光的不一定是金子”—莎士比亚客户关系价值的有效管理（三）—客户不全是上帝（序1）三：客户不全是上帝“Dotherightthings，thendothethingsright.”“做正确的事，然后才是正确地做事。”——德鲁克客户关系价值的有效管理（三）—客户不全是上帝（序2）三：客户不全是上帝“不仅要发现企业不能保持利润合理增长的原因，关键是总结出与企业获取合理利润的有关‘真理’，给予企业在盈利模式与战略思考方面的有效帮助。”—P.T.巴纳姆客户关系价值的有效管理（三）—客户不全是上帝（序3）企业必须严格地选择它能接受的客户，企业不能把每一个来者都当作客户，企业可以选择也必须选择那些能使其盈利的客户。80%的成长，获利和满意，来自20%的创利客户。因此，企业绝对不可以将自己的投入平摊在每一个客户身上。“一视同仁”是不可取的！每一个企业都必须找出最适合自己企业的客户。有意识地“辞退”那些代价高昂，却不能为企业带来太大收益甚至是破坏了企业收益能力的客户。……客户关系价值的有效管理（三）—客户不全是上帝（序4）1：严格挑选客户2：瞄准创利客户3：客户分级评估4：从投诉中获利5：锁定老客户6：忠诚客户的价值7：有限制地满足客户8：“辞退”无利润客户客户关系价值的有效管理（三）—客户不全是上帝（纲）客户关系价值的有效管理（三）—客户不完全是上帝（1-a)1、严格挑选客户：你可以选择也必须选择可能实现盈利的客户留住客户的最基本因素：价值进行客户关系管理的前提是要弄清楚客户与公司建立业务关系的价值何在，各类型的客户需要什么样的增值服务。客户关系价值的有效管理（三）—客户不完全是上帝（1-b)“客户对你的四点忠告”及四点结论具备基本素质,但这一点还不足以让我对你保持忠诚向我提供一些我看重的服务,如果能做到这一点,我将成为你的忠实客户你的某些做法可能会令我不快,但还不足以赶我走有些事不管你怎么做,我都无所谓公司的基本素质是“进入成本”,是首先要考虑的因素真正让公司与客户联系在一起的是价值,而不是公司的基本素质这些行为不能与公司的基本素质相提并论,但是,却给公司提供了一种增加价值的创新机会对于客户无关紧要的事,要么客户没有意识到这件事,要么是客户根本就不关心这些事情客户关系价值的有效管理（三）—客户不完全是上帝（1-c)通过以上四点:客户首先在需要的东西上花费金钱和时间，其次是在有价值的东西上花费时间和金钱。客户追求时间和金钱的价值最大化。客户关系价值的有效管理（三）—客户不完全是上帝（1-d)对每个客户不加区别的一视同仁对待会使用企业因有限的资源被低价值客户占用而使高价值客户无法得到应有的服务和支持。并非所有客户都是公司需要关注和满足的客户。公司的产品不可能，也不应该满足所有客户的需求。公司应当将客户细分，挑选出对公司有价值的客户，按照不同的价值级有的放矢地提供相应产品，实行相符的服务政策，价格政策和信用政策。客户关系价值的有效管理（三）—客户不完全是上帝（1-e）RFMD模型（客户差异化分析工具）：R（Recent)客户近状F（Frequent)购买频率M(Monetary)消费金额D（Demographicandlifestyleappend)人口统计料