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学着去发现增加价值，消除浪费的价值流图析迈克·鲁斯约翰·舒克著精益系列工具书精益企业研究所美国麻萨诸塞省布鲁克莱恩月谨此对我们的家人。詹姆斯·沃迈克，盖·帕森斯。Offsite设计公司。以及工作在我们客户公司内，给我们提供许多好的意见和建议的朋友们致以谢意。©版权声明：2003年精益企业研究所P.O.Box9,Brookline,MA02446USA。2003年6月ISBN0-9667843-0-8精益企业研究所对本书的文本和插图保留所有权利哪里有为顾客提供的产品哪里就有价值流挑战在于发现它。序言詹姆斯·沃迈克丹·琼斯当我们在1996年秋初次发行《精益思想》时，我们敦促读者要以大野耐一及丰田系统的其他开拓者的精神去“实践它”。迄今为止，该书已经印刷了10万余册——其中包括2003年春发行的第二版，我们不断的收到读者寄来的电子邮件，发来的传真，打来的电话，写来的信件，甚至个人报告。我们了解到你们中的许多人已经采纳了我们以及大野的建议。然而，我们也了解到大多数读者偏离了我们在《精益思想》一书第11章所描述的，及在第二版第15章所强调的循序渐进的转变过程。1找出一位推动改革的领导人（你自己可以胜任吗？）2找到一位专家（一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师）。3通过抓住或创造危机在你的公司中激励新的行动。但这时，他们直接就跳到了第五步。5．找出重要的环节，然后迅速消除浪费，在短期内取得令自己震撼的成果。然而，这被忽略的第四步实际上是最为关键的。4.为产品系列进行整体的价值流图析。遗憾的是，我们发现极少有人采纳我们的意见：在一头钻进消除令浪费的工作之前先认认真真地完成这关键的一步。在绝大多数情况下，我们发现公司轻率地进入到大规模的消除浪费的活动——发动改进攻势或不断的改进“闪电战”。尽管这些精心策划的做法改善了每一个产品价值流的一小部分。但价值流却在下游库存的沼泽里停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；对顾客来说，质量和服务未得到改善；对供销商来说，她们没有得到最大的节约。在这一段的价值流领域，这种结果还是人感到可以接受；但从金钱价值流来看，它则让人感到了失败的痛苦。这种急进性的改进和它的结果使得精益很快成为另一种被遗弃的项目，取而代之是像“消除瓶颈”（根据“约束理论”）或者６西格玛方案（针对一个公司将面对的最明显的质量问题），或者其他种种项目一样。但是这些项目带来了同样的结果：自阿消除浪费上取得孤立地胜利，其中的一些甚至很有成效，但他们都不能成功地改进整体。因此，作为精益企业研究所的第一个“工具包”项目。我们感到了一种紧迫的需要，那就是应该为精益思考者提供一种最重要的工具，使他们能够使用这种工具持续地消除浪费。这个工具就是“价值流图”。在本书中，迈克·鲁斯和约翰·舒克将向大家介绍如何为每一个价值流绘制价值流图。并向大家展示这个价值流图如何帮助您，您的经理，工程师，生产协调员，计划员，供应商以及顾客去发现价值，区分价值与浪费，并最终消除浪费。只有将改进工作或任何精益生产技术，战略性地应用在建立精益价值流的工作中时，效果才是最显著的。价值流图使你能够确定价值流上的每一个过程，将它们从杂乱无章的组织背景中拉出来，并根据精益的原则创建一个完整的价值流。每次修改价值流时，你都应该使用这个工具。正如在我们所有的工具包项目中一样，我们组织了一个有着广泛的实践和研究经验的团队，研究丰田的迈克·鲁斯，曾与许多生产厂家合作，介绍精益生产流，并且还在密西根大学任教。约翰·舒克曾在丰田汽车公司工作了10多年，大部分时间用在教授供应商如何发现问题上。他目前是精益企业研究所的高级顾问。他们合在一起拥有巨大量的知识和经验——那是他们经过痛苦绘出的学习曲线。现在，他们把这些知识和经验拿出来与大家分享。我们希望《精益思想》的读者和精益企业研究所活动的参与者立即且广泛的使用这种图析工具。还希望你能告诉我们你们队这个工具的任何改进。因为我们在追求卓越的历程中永远不会停止，我们需要听到你的成功、以及更重要的是你所遇到的困难的本质。所以，再次提醒大家“放手去做！”。在价值流的层面上，一个产品系列接着另一个产品系列地去做。先从公司内部开始，然后再扩展到公司以外，请告诉我们您的经历，以便我们把您的成就与整个精益网络通行共享。詹姆斯·沃迈克丹·琼斯美国马萨诸塞州布鲁克莱恩英国赫尔福得小伯奇2003年6月目录詹姆斯·沃迈克和丹·琼斯简介第一部分起步何谓价值流图析物料流和信息流选择一个产品系列价值流经理使用图析工具第二部分现状图绘制现状图轮到你动手了第三部分是什么使得价值流精益过量生产精益价值流的特点第四部分未来状态图绘制未来状态图轮到你动手了第五部分实现未来状况将实施过程分解成几个步骤价值流计划改进价值流是管理部门的工作结论作者简介附录A价值流图析图标(见封三)附录BTWI工业公司现状图附录CTWI工业公司未来状态图简介我们发现了一件令人惊奇的事情。当我们冥思苦想为什么通往精益的道路上操作要比预期更为艰难的时候，一个能够帮助我们朝着精益迈进的非常那个关键，但又非常简单的工具就摆在我们的眼前。我们当中的一个人——迈克，从事大量的现场工作中一直在寻找一种将精益的概念与技术贯穿起来的方法。而这些概念与技术又比预料之中的还要分散凌乱。在研究丰田公司的精益实践是，麦克注意到了图析的方法。他意识到图析方法的潜力远远超过了它的普遍应用。他将这一工具规范化，并围绕它创造了一套培训方法，这种培训方法是极为成功的。我们当中的另一人——约翰，熟知这种“工具”已有10年之久了，但从未认为这件工具非常重要。当他在丰田公司工作之时，图析几乎是在事后才想做的事情——它成为那些从实践经验获取技能的人们所应用的简单的交流方法。在本书中，被我们叫做“价值流图析”的这种方法，在丰田被称为“物质及信息流图析”。它不作为一种培训的方法，而是一种“学会去发现”的手段。丰田生产体系的实践者在制定精益系统的实施计划过程中用它来描绘现状和未来状况（或称“理想”状况）。在丰田，很少能听到“价值流”这个字眼。人们把注意力都倾注到建立流动，消除浪费和增加价值上。丰田人学习生产过程中的三种流动：物质流，信息流和人员/工序流。这里介绍的价值流图析的方法涵盖了其中的前两者，他的依据便是丰田所用的物质与信息流图。像许许多多的人一样，近年来我们一直在努力寻找各种突进，在帮助生产厂设计流畅的生产工序；实施精益体系，而不是单独的工序改进。我们努力帮助生产厂进行持续的，系统化的改进。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够清除浪费之源，从而使其不再重新出现。对于那些认真应用了图析工具的人们来说，我们很高兴地看到这种方法的极为神奇功效。它将他们的注意力集中到流动上来并帮助他们去发现浪费。现在，我们就把这种方法介绍给您。麦克·鲁斯约翰·舒克密西根州安阿伯尔市1998年5月何谓价值流图析？“价值流”在你的词库中或许是一个新词。价值流是每个产品通过其基本生产工序所需要的包括增值和不增值的全部活动。(1)从原材料到产品交到顾客手中的生产流；(2)从概念到投产的设计流。本工作手册着眼于从顾客要求追溯到原材料的生产流，此生产流通常是与我们所谓的精益生产相关联的，也即是许多人有困难实施精益方法的领域。从价值流的角度出发意味着对整体工序进行研究，而不是单个工序；改进整体工序，而不是仅仅优化局部。但是要着眼于全部工序，从最基本的原材料如何变成顾客手中的产品的整个环节，你需要跟踪各个部件，辗转许多不同公司、工厂的价值流。但在一开始就对整个价值流进行图析实在是太繁重了!这本工作手册涵盖了工厂中“门到门”的生产流，包括向工厂的顾客发货和向外供应零部件和材料的交付，就此，你可以设计一个未来理想状态并立即开始实施。这是开始你的图析和实施精益的一个起点。随着精益的经验和信心的提高，你可以向外扩展，从工厂层次延伸到从最基本的原材料直至交付给最终顾客的全过程的图析。但请注意，在大公司中当产品价值流通过贵公司一个以上的工厂时，应尽快扩展价值流图析，把其它工厂的价值流也包容进去。价值流图析是使用铅笔和纸张帮助你看到和理解在一个产品的生产过程中物料流动和信息流动的工具。我们所说的价值流图析的含义很简单：跟踪一个产品从用户到供应商的生产路径，仔细画出物料流和信息流中的每一道工序的视觉图，然后提问一系列关键性的问题，并画出一个价值应当如何流动的“未来状态”图。如此反复多次地做是去教会你自己和同事如何去发现价值，特别是发现产生浪费根源的最简单的方法，而且是我们所知道的最好方法。为什么说价值流图析是一个基本工具．它可以帮助你看到不仅仅是生产的单个工序层面，如装配、焊接等，而是整个流程。．它可以帮助你发现价值流中浪费的根源。．它为谈论生产工序提供了共同语言。．它使对价值流所作的改进的决定显而易见，使得你能讨论它们。否则，在你车间中很多细节问题和决定很容易被拖延。．它将精益概念和技术联系起来，帮你避免轻重不分。．它是形成实施计划的基础。帮助你设计整个“门到门”流动如何运作的流程——很多精益者所忽略了价值流图是实施精益的蓝图。想象一下没有蓝图怎能建楼房!．它可以显示信息流和物料流的联系，没有其它工具能做到这点，．它比产生非增值程序、生产周期、移动距离、库存数量等清单的定量工具和布局图更为有效。价值流图析是详细描述贵工厂为了创造价值流而需要如何运作的定量工具。数据对于产生紧迫感和工前工后衡量尺度是很有说服力的。价值流图析可以很好地描述为改变那些数据所应做的事情。通过练习绘制价值流图，你能学会从精益生产角度来观察生产工序。记住，达到精益的目的不靠“图析”，它仅仅是一种技术，重要的是实现增值流动-形成这个改善你需要有一个“愿景”，图析帮助你看到并专注于这个流程的同时也窥见到理想的、至少是改进了的状态。你不必马上跑去画出贵公司的全部价值流。要从价值流图析中获益，必须从车间开始，画出你想要改进的价值流。如果你计划对价值流作改变，首先画出一个理想状态图；如果你设计一个新的生产线，首先画出价值流的理想状态；要考虑一个新的生产规划系统?首先画出一个理想状态图。要撤换一些生产经理们?请用价值流图析帮助确定有效的换班和无间断的实施过程。物质流和信息流在生产流中，物料在工厂中的流动经常会被考虑到，但还有—种流动－－信息流，说明每个工序下一步生产什么。物料流和信息流是一个硬币的两面，必须都做图析。在精益生产中，信息流被视为与物料流同样重要。丰田及其供应商的基本材料转换也许和其他大批量生产厂家一样，如冲压／焊接／装配，但其生产的方法与大规模生产厂家的方式就大不一样了。应考虑的问题是“我们应该怎样流动信息才能使一道工序仅仅生产出满足下游工序所需要的量，而且是在需要的时候生产呢?”选择一个产品系列在开始图析之前首先要明白的是要集中于哪个产品系列。你的顾客只关心与他们有关的产品，而不是所有产品。所以，你不必将流过车间的每一个产品都进行图析。除非你的工厂很小，而且只生产一种产品。在一张图上画出所有产品的流动实在是太复杂了。价值流图析意味着从工厂的一个门走到另一个门，画出一个产品系列的生产步骤(物料和信息两个方面)。在价值流的顾客端确认你的产品系列，即一组通过相关的生产步骤且在下游工序中使用共同设备的产品。总体来说，不应试图从上游的生产步骤来区别产品系列，这些步骤批量生产许多产品系列。应写明所选产品系列是什么，该系列中有多少种不同的成品部件，顾客需要多少，需要的频率是怎样的。注意：如果贵公司的产品组合相当复杂，您可以画出矩阵图析，一边是组装步骤和设备，另一边是产品(见下)。价值流经理你也许早已注意到跟踪一个产品系列的价值流需要跨越公司的几个部门界限。因为公司倾向于由部门和职能组成，而不是按产品系列产生价值的步骤流程来组成，你会发现，奇怪的是，并没有人负责价值流。(无疑我们把过多的注意力集中到了工序层次的改进上!)令人吃惊的是，很少有人会在参观工厂时发现熟知产品(所有的工序及其步骤)全部材料流和信息流的人。但是没有这种知识，价值流的某些部分只有任其