营造持续竞争优势-企业资源与资源战略(1)

营造持续竞争优势如果竞争对手尽力进入或模仿它来降低它的优势，而其优势仍然存在，这种优势才是持续竞争优势。一、企业资源与资源战略(一)、什么持续竞争优势难以获得1，持续获利的艰难案例：多米乐衰落成功的原因：有限菜谱的低成本，速递衰落的原因：模仿者照搬或改良成功公司的经营方式；创新者通过技术、生产和经营方式的创新而降低了公司的优势2，竞争市场持续获利的威胁动态完全竞争：无成本的模仿和自由的进入使得企业创造价值的无差异曲线只能位于效率的边界。3，垄断竞争市场持续获利的威胁垄断市场可以实现水平差异化，是否可以按照p=mc来定价？也不可以！因为自由的进入，新的进入者，通过差异化来吸引顾客，摊薄利润，直到经济利润等于零。4，所有市场持续获利的威胁在寡头垄断的市场中，企业可以避免进入问题，也难以持续获利。（1）获利的因素的复杂性，非市场力量的影响。（2）企业间的模仿。（3）行业中供应商和顾客的压力。（4）技术进步的替代品的发展。5，实证的研究利润不能平均化的根源在于企业面临的风险差异造成。(二)、持续竞争优势的保护持续竞争优势有三条保护路径：移动壁垒、进入壁垒和隔绝障碍。1.波特的移动壁垒是指使得其它战略集团难以采用相同的战略行为。构成移动壁垒的因素：规模经济、产品差异性、转移成本、资金的需求、分销渠道、绝对成本优势。2.资源基础理论资源的异质性是企业能够创造竞争优势的源泉，它要满足稀缺性和不可流动性两个方面的特征。如果只是稀缺，不具有非流动性。那么，经济利润就会转移给资源所有者。原有企业依靠资源获利会由于公司间的竞价而消失。非流动性根源于三个方面：经验的积累的结果（声誉等）、企业资源间独特的联系性带来的结果、资源的范围经济带来的结果（共同、专用性）。3.模仿障碍稀缺性和不可流动性是关健资源和能力维护可持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。别的企业可以通过创造和模仿来削弱竞争优势。Rumelt,R.P将限制别的企业创造和模仿的市场力量称为“隔绝机制”。如果在不发生“惊人事件”，那么竞争优势会受到长期的保护，而不必改变企业战略。隔绝机制存在可能使得企业的长期获利并非来自于管理者的经营管理。因此，用企业的利润来衡量企业家的业绩实际上有偏差。模仿的障碍来自四个方面：A，模仿的法律限制：专利、版权、商标、市场准入的手段（许可证、资格、配额等）。专利、版权高流动性的特征使得购买的成本＝模仿障碍的收益。当企业购买专利时，应当考虑（1）如何最佳使用专利；（2）如何获得资源的互补资源；（3）如何获得专利资源与其它资源的范围经济的效应。当企业出售专利时，同样也应当从动态战略角度来看。（1）当期出售的专利是否对于下一期企业的创新开发具有积累的持续价值，从而使得企业与竞争对手回到同一起跑线。（2），可以通过一体化来保护专利成果。B，获取投入或顾客的优越途径能够获取高质量或高生产率的投入（如原材料和信息）的企业有维护可持续竞争的条件。（1）厂商通过所有权和长期排它的合同来控制资源的供应。（2）获取消费者的优越途径，如签定排它的销售条款，外国产品进入不了日本市场就是一例。（3）只有在别人没有认识到稀缺资源价值时，获取投入或顾客的优越途径才能发挥作用。C，市场容量和规模经济如果厂商已经获得较大的市场份额，而且相对于市场需求而言，最小有效规模较大，也可以阻止小企业照搬大企业的规模经济的成本优势。D，无形的模仿障碍原因不明：由于企业拥有未可言明的知识的独特能力（难以用程序、公式或一系列规则来解释清楚）。原因不明是企业之中悟性与知觉的力量，它也可能是企业不断试错过程由实践和经验中提炼出来的超常的能力。对于历史环境的依赖：厂商在一定的历史环境下获得的竞争优势。对于历史环境的依赖也会限制企业的发展的机会；历史依赖性也只会在特定的时期有效。社会的复杂性：企业的社会资本与关系网络，本田的优势就是来自于与供应商的特殊的关系。企业变革应当注意：企业的结构改组可能将看不见的“无形的模仿障碍”忽视，新的厂商往往不会象老的企业那样易于成功。4.提前行动的优势A，学习曲线B，网络的外部性（1）摩尔定律（2）吉尔德定律。（3）麦特卡尔夫定律C，声誉和购买者的不确定性购买者对于质量的不确定性和声誉效应会形成有效的隔绝机制。这表现在消费者对于新旧产品的成本同样的感觉；对于原来的消费者购买新的要承受转移的风险；对于新进入消费者品牌的声誉起作用。“至少需要30%的差价才能消费者从IBM中吸引过来”品牌的衰落使得提前行动优势不会持久：（1）过度使用声誉效应，定价过高；（2）声誉效应可能使得中间商没有利润。（3）消费者偏好的改变和宏观经济条件改变。（4）企业能力的发展也能够削弱品牌的优势。如国产彩电对于洋品牌的冲击。D，购买者的转换成本转移成本包括已经拥有的原来品牌的使用技能；厂商提供的客户化的售后服务；销售构造的转移代价，如累计的折扣等。对于品牌质量的了解。PN,＜PEM－S其中PN、PEM分别为新企业和原来企业的价格，S是转移代价。原来企业可以将价格定为PEM＝PN＋S＋C（C为先进入的成本优势）老的企业采用了高定价战略实际上在争夺新的客户上是一种温和战略，不愿意降价来吸引新的顾客，是因为它会减少从老的顾客中获得的利润。提前行动的劣势在于：（1）可能缺少商品化所需的互补资源，而不能获得竞争优势。（2）技术未定型、产品未定型所带来的风险。（3）行业的标准往往与技术设计的优越性无关，运气的成份在起作用。二、如何创造持续竞争优势1，理论的源泉：营造竞争优势的理论其核心不仅在于从动态的角度来保护现有的优势，更主要是不断去创造竞争优势。创造竞争优势的理论根源主要集中于熊彼特、耐特的“破坏性创造”理论以及哈梅尔、普雷哈拉德、达韦尼的“核心竞争能力”理论。它们都要表明营造竞争优势必然要对未来作深入考虑，去预测未满足的或没有明确表达的消费者的需要，在可选择的技术上下赌注，在新的产品研制、新的生产能力和运送产品到市场的能力上投资，然后才能获得率先进入市场的优势。A，创造性的破坏按照熊彼特的观点，企业抓住竞争优势是企业家的创造精神利用了冲击创造机会，在下期相对静止时期获取了正利润。创造性的破坏指出：（1）静止效率（在给定点上的社会资源的分配）不如动态效率重要（获取长期增长和技术提高）。（2）经营战略和市场结果只能在创造性破坏过程中来评估。一切竞争战略和策略都要服从于新的产品、新的技术和新的原材料的竞争，创造性破坏是最高层次的竞争战略。B，核心竞争能力达韦尼认为在超级竞争环境下（优势维持阶段在缩短），维持竞争的全神贯注是致命的。从麦肯锡80年代的“7S”模型（战略、结构、制度、人员、作风、技能、目标），达韦尼推出了“新7S”理论，它分成三个层次，它的主要目标是要达到破坏现状、创造暂时优势、掌握先机、维持功能。股东满意度是指用股东、顾客和员工的满意度预测就是要企业的工作重心放在市场和技术的未来演化上；速度的定位并不同于传统以牺牲质量的发展速度，而是指的是公司从一个优势转向另一个优势的能力；出其不意的定位是超越传统的价值参照系，探求创新价值的道路；改变竞争规则是指粉碎既有的观念和标准模式；告示战略意图是公布自己的战略意图和行动方向，可以形成“占位效应”形成消费者的产品形象，也可以使得竞争对手回避进入自己的领域；同时和一连串的出击是指以一连串的行动获取竞争的胜利。哈梅尔、普雷哈拉德的竞争未来的理论思想是认为“命运不是机会问题，而是选择的问题；不是去等待的东西，而是去争取的东西。”“目标不是预言特定的未来，而是想象某种可以通过技术、生活方式、管理规定、全球地缘政治及诸如此类方面的变革可以实现的未来”。哈梅尔、普雷哈拉德公司的战略意图是大大超过现有的资源和能力，战略的延伸决定了公司不得不扩大和改变目前的资源存量，并创造新的资源，它们更加关注“杠杆利用”目前资源和环境，使之达到“战略适合”。2，创新激励历史上拥有创新优势和市场地位的企业（创新性产品、很高的声誉、雄厚的财务）都会被侵蚀或取代，根本上是公司的创新被抑制。有可能并不是企业缺乏创新的意识，而可能是企业追求的目标和现有的资源状况的限制。A，沉没成本效应沉没成本效应是指追求利润最大化的公司继续保持目前技术或产品概念的现象。这种现象的表明已经做出承诺的公司和计划做出承诺公司之间的不对称性。沉没成本效应是资源投入劣势的表现，因此它会表现出后发优势和小企业优势(未投资和少投资的优势)。模型假设：成熟技术为O，新的技术为N；新的操作成本VCN，成熟技术操作成本VCO；设备和专门技术的前期投资的现值为IN、IO且有VCN＜VCO；IN＞0。理论分析：新技术可行应当满足：VCN＋IN＜VCO＋IOIO－IN＜VCO－VCN△I＜△VC（1）如果操作已经发生学习效应，成熟企业的操作成本为aVCO(a1)VCN＋IN＜VCO＋IO应为：VCN＋IN＜aVCO(IO为沉没成本忽视)IN－IO＜VCN－VCO－（1－a）VCO－IO△I＜△VC－［（1－a）VCO＋IO］（2）［（1－a）VCO＋IO］的负担就成为成熟企业与新的企业之间差距的沉没成本效应的根源B，替代效应阿罗理论是采用创新工艺的激励是降低产品的平均可变成本，新的进入者更有创新的意愿，因为新的进入者通过创新成为垄断者，而旧的垄断者只是代替它自己。已经垄断的市场力量被新的力量所代替，厌恶风险、代理成本、管理低劣、企业短视都可能不是新的企业代替旧的全部原因，根源在于“自我毁灭”的创新愿景。C，效率效应“由于竞争减少了行业的利润，现有企业进入阻绝的激励比新的进入者实施进入的激励更大”企业通过创新来保住垄断地位。3，创新竞争A，专利竞赛如果假设有相同的研发能力、R＆D上的投资决定项目完成的快慢。专利竞赛的“宿命模型”就是企业间的花钱比赛。（1）企业间的竞争必须考虑对手的成功的关健性因素和预期对手的R＆D上的投资。（2）竞赛失败者全无所得，只有成功者可以享受果实。因此，比赛花钱使得获取作为竞争优势的稀缺资源的自由竞争将毁灭盈利率。“随机专利竞赛模型”是假设在R＆D上的支出是项目完成的时间的概率函数。它的研究表明，公司是否增加创新的投资，需要考虑（1）投资在多大程度上增加R＆D的生产率，从而也增加专利竞赛的机会。如果报酬递增可以增加，但也考虑是否会引发竞争对手增加支出。（2）其它公司是否相应增加支出，使得企业赢得竞赛的机会减小？这种竞争反映将减少R＆D生产率。（3）有多少竞争者？如果存在R＆D报酬递增，大型企业支付于R＆D是可怕的竞争对手。如果存在报酬递减，几家小型公司也许比相同R＆D支出的大企业的威胁更大。B，技术选择专利竞赛还需要考虑方法的风险和成功方法间的关联程度。在预期开发时间相同的两种方法中，A完成时间是第2年或第3年，B完成时间是1－4年。企业数为4家，企业应当如何选择？大企业更喜欢选择完成时间确定的方案。总体上来说，如果企业愿意选择相关的方法，实际上是降低了竞赛获胜的概率。有的企业宁愿选择不相关的低成功率的方案。因为公司越多，赢得竞赛的机会越小。因此，合适的R＆D战略是重要的。创新的本质就是“标新立异”。（价值观、参考系的差异引发新的产品和技术；同样也增加竞赛获胜的概率。）4，演化的动态能力（1）演化经济学认为公司的决策不是由利润最大化决定的，而是由公司中的惯例决定的（公司内部实行很好的活动模式决定）；（2）公司不经常改变它们的惯例，因为让组织的成员改变过去已经做的很好的事情是不合常理的，而且改变的代价是昂贵的。（3）公司的动态能力是指企业在改变和保持作为竞争基础的能力方面的功力。具有强的动态能力公司能够使得它们的资源和能力随着时间变化而变化，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新的源泉。企业的动态能力有内在的限制：（1）路径依赖。学习通常是循序渐进的而不是突变的。即使小的路径也会产生重要的竞争性后果。如照相平板印刷案例。（2）互补资源。互补资源是公司的专用资产，它仅与特定产品、技术或经营企业