岗位价值评估培训

岗位价值评估培训2015年9月19日使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序。2为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬。4为组织中的岗位归档列等奠定基础。3331对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。35第一章：岗位价值评估的作用岗位价值评估的作用目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估3.岗位价值评估注意事项4.岗位价值评估六个步骤5.岗位价值评估方法岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。1.什么是岗位价值评估1.什么是岗位价值评估工作分析岗位评价岗位序列方法岗位价值目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估3.岗位价值评估注意事项4.岗位价值评估六个步骤5.岗位价值评估方法①岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值③岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系②岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道岗位价值评估可以确定岗位之间的相对价值2.为什么要做岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估——它可以解决什么问题岗位价值评估可以建立了员工的晋升通道2.为什么要做岗位价值评估岗位价值评估是根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展，有助于员工的职业规划。岗位价值评估可建立起客观的薪酬体系，有助于改善劳资关系岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，可以使员工与员工之间、员工与管理者之间对评价的看法趋于一致和满意，有利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。岗位价值评估看法趋于一致薪酬结构体系2.为什么要做岗位价值评估目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估3.岗位价值评估注意事项4.岗位价值评估六个步骤5.岗位价值评估方法3.岗位价值评估注意事项3.岗位价值评估注意事项对岗不对人原则评价人员的选择评价人员的培训数据处理（极端数据的处理）结果公开原则适用性原则目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估3.岗位价值评估注意事项4.岗位价值评估六个步骤5.岗位价值评估方法设计和选择岗位价值评估模型岗位价值试评估岗位价值正式评估岗位价值评估数据处理岗位价值评估数据应用成立评估小组4.岗位价值评估的六个步骤4.岗位价值评估的六个步骤设计和选择岗位价值评估模型4.岗位价值评估的六个步骤企业进行岗位价值评估的目的在于客观公正地对公司所有岗位透过不同的纬度和一系列比较科学的程序进行评估，从而得到各岗位之间的相对价值，所以设计或选择适合企业实际情况的岗位价值模型是岗位价值评估工作中非常重要的环节之一，当设计或选择岗位价值评估模型的时候：1.什么是岗位价值评估模型2.常见的岗位价值评估模型有哪些3.这些模型各适合哪类型企业4.被评估企业的类型、实际情况5.如何设计或选择合适这个企业的模型4.岗位价值评估的六个步骤成立评估小组成立评估小组时需注意：小组成员选定原则和如何对评估小组成员进行培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容、任职资格和模型本身达成比较一致的认识和看法。任职要求：1.理解能力强2.能够公正客观的看待问题3.较全面的了解公司职位4.在群众中有一定影响力人员构成：1.8-15人之间，以10-12人为佳2.覆盖中层、高层和基层人员，一般比例为60%、20%、20%3.小组人员基本覆盖工作所有部门或职系岗位价值试评估岗位价值正式评估在完成第二步之后，还不能正式评估岗位展开评估，需要在专家或人力资源部门的指导下选择个别岗位先进行试评估。这个环节是岗位价值评估过程中最重要的环节岗位价值评估数据处理数据处理也是岗位价值评估过程中的重点工作之一，首先数据处理者需要对评估数据逐个进行核查，确认数据有效的基础上，进行数据统计工作，如果发现数据存在异常现象，应该立即通知评估小组成员进行再次确认，如果有必要，还要组织评估小组成员对个别岗位进行重新评估。4.岗位价值评估的六个步骤岗位价值评估数据应用4.岗位价值评估的六个步骤数据处理完毕后，就进入了岗位价值评估工作中的最后一个环节——评估数据的应用。因为岗位价值评估可以将企业岗位级别标准统一，还可以成为薪酬水平的基准，为员工薪酬增长提供晋升通道。所以说，岗位价值评估数据的应用主要在：（1）绘制岗位价值曲线图；（2）绘制岗位层级关系图；（3）确定岗位价值系数。岗位价值曲线图：4.岗位价值评估的六个步骤级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理岗位层级关系图1岗位层级关系图24.岗位价值评估的六个步骤确定岗位价值系数4.岗位价值评估的六个步骤目录1.什么是岗位价值评估2.为什么要做岗位价值评估3.岗位价值评估注意事项4.岗位价值评估六个步骤5.岗位价值评估方法排序法因素比较法评分法海氏评价系统美世职位评估体系——国际职位评估系统（IPE）分类法5.岗位价值评估的方法5.岗位价值评估方法排序法5.岗位价值评估的方法排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，分成三种类型:排序法适用于规模较小(岗位数不多)，岗位设置较稳定的企业。1.直接排序法。直接排序法是指简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。2.交替排序法。交替排序法是指首先从待评价岗位中找出价值最高的一个职位，然后在再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的岗位中找出价值最高的岗位和价值最低的岗位，如此循环，直到所有的岗位都被排列起来为止。3.配对比较法。配对比较法是首先将每一个需要被评价的岗位都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。评分标准是，价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。5.岗位价值评估的方法分类法分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。部门经理客户经理客户代表销售助理市场专员市场助理人事行政经理人事行政主管人事专员行政专员人事助理行政助理人事行政高级工程师中级工程师工程师助理工程师项目经理项目专员材料员资料员技术员部门经理部门主管商务专员商务助理营销技术商务项目管理分类法适合于各岗位差别明显的企业。5.岗位价值评估的方法要素比较法要素比较法是一种量化的职位评价技术，不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将标杆岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为下述五种要素:智力、技能、体力、责任、工作条件，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素报酬上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体标杆职位序列，再将标杆以外的职位插入到标杆序列职位中，形成总体的职位序列。智力技能体力责任工作条件1.2.31.2.3.4.51:200分2:100分3:50分1.2.3.4.51.2.3标杆岗位分值排名。。。。。。要素比较法适合于岗位较为清晰稳定，能经常掌握较为详细的外部市场薪酬标准的企业。标杆岗位薪酬设计5.岗位价值评估的方法评分法评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法，这种方法也是一种定量化的工作评价方法。它首先需确定岗位的付酬的要素（付酬要素一般包括“劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境”等四类），并将各付酬要素分成不同的等级，将每一等级赋分，然后将需要评估的工作岗位与各项付酬要素进行比较，确定岗位在各项付酬要素上的得分，得出岗位总分，再将各岗位的总分进行比较，最后形成需要评估的岗位的相对价值体系。(1)确定岗位的付酬要素。不同的岗位有不同的报酬要素，一般来讲，报酬要素包括劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四类。(2)划分等级。把各报酬要素适当地分成若干等级，等级的多少取决于各报酬要素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易，因素越重要，权重越大，等级越易界定，相互间越易区分，则级数应越多。(3)等级描述。报酬要素的等级划分后，需要对每一因素的整体及各等级分别予以简要的描述和界定，作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据。(4)赋予报酬要素以分值。即确定各付出要素的总分以及这些分数在各付酬要素各等级之间的分值分配。(5)评分。将待评岗位逐一对照每一个等级的说明，评出相应分数，并将各因素所评分数求和得到岗位分值，此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值。(6)工资转换。岗位分值必须转换成工资，才实现了岗位价值评估的意义。实施步骤：5.岗位价值评估的方法岗位评估中常用的付酬要素责任技能强度环境风险控制责任学历工作压力办公环境经营损失责任知识多样性经理集中程度工作时间特征指导监督责任熟练期体力要求内部协调责任工作复杂性创新与开拓外部协调责任工作经验工作紧张程度工作结果责任管理知识技能工作均衡性组织人事责任专业知识技能法律上的责任工作灵活性决策的责任文字运用能力数学知识综合能力5.岗位价值评估的方法付酬要素权重计算方法经验权重法最小权重法均衡权重法最大权重法5.岗位价值评估的方法付酬要素等级和赋分要素配点权重%因素一级二级三级四级五级劳动技能39039%1、学历20406080-2、经验224466881103-1、专业技术水平18365472903-2、技能水平16324864804、创造性12243648605、岗位空缺替代难度1020304050劳动责任36036%6、经济效益责任204060801007、服务责任16324864808、安全生产责任14284256709、精神文明建设责任15304560-10、指导监督、协调沟通责任1020304050劳动强度20020%11、脑力强度122436486012、体力强度10203040-13、工作负荷率102030405014、心理压力1020304050劳动环境505%15、工作场所51015202516、危险性510152025合计1000100%------此方法适用范围比较广。对岗位价值评估的要求精度较高的企业都可以采用此方法。海氏评价系统海氏评价系统又叫“指导图表二形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华.海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个报酬要素由分别由数量不等的子因素构成，如下图所示:为什么用这三个因素来评估一个岗位是科学的呢?该评估法认为，一个岗位能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题。即：投入“知能”，通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”如下图所示:岗位评估分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分其中：知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分，是绝对分。海氏评价系统在评估三种主要报酬因素的分数时，还考虑了各职务的“形状构成”，以