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岗位价值评价的操作说明一、说明：2017-2018年度全员岗位评价系统⑦环境条件1、岗位价值评估：即依照基于本岗位在企业内部的价值贡献，所作出的对应的评价；2、岗位价值的评估：是基于工作岗位说明为基础的，包含：岗位的概括、任职者资格要求、岗位职责、沟通等多方面；3、岗位价值评估分位七个纬度：①对组织中的影响②管理③职责范围④沟通⑤任职资格⑥问题解决二、要求：1、对岗不对人的原则2、多有参与人员必须公平公正三、承诺：我是此次公司岗位价值评估的参与人，我深知岗位价值评估对于公司管理公平、和员工利益的重要性，我承诺：在此次岗位价值评估中，一定全面系统了解：各岗位说明书，严格恪守岗位评价人职责，认真完成此次评价的各项任务，不徇私舞弊，不敷衍了事，公平、公正、客观的评价各岗位的价值！做一个无愧于员工，无愧于公司的合格岗位评价人！程度组织的首脑（A—级岗位）（注：多指企业首脑，包括企业决策层、董事会、监事会成员）对整个组织有影响（B-级岗位）（注：多指企业高管，包括副总经理、总监、大部门部长）1--2--3--4--5--6--7--8-9-有限影响10-一些影响对组织的影响（1）11-重要影响12受其他组织强烈影响的组织首脑主要影响或担任组织副首脑13受其他组织部门影响的组织首脑-14组织首脑-15组织首脑及董事会主席-影响力的定义有限一些重要主要对完成主要业绩起到重要/显著作用主要是协助性质通常对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献较显著，常具有一线或主要性质1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制，极小影响6执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理人员、跨部门协调者）11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责人或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家（注：多为大总监）2执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响（多为小主管）12在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个组织3执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责，对工作领域有限影响，（多为普通办公室职员）8职岗人跟对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（多为总经理）4执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作，对工作领域有些影响（注：多为一定专业或9执岗人对职能部门/业务单位的有有限影响的职能部门/业务单位负责，或执岗人为对一些职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部14、组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略言谈和泛泛政策说明的图途径，组织业绩可能受到影响，组织可能接受集团公司的一些5执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作（注：多指岗位在该部门很重要好货位同类型岗位引领者）10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或者活动负责（注：多为大部长、小总监）15组织首脑及董事会主席组织的影响22000万以内2000-5000万15521010324284405255973668847779588610699511710104128组织影响对应分数11119146121341641314918114164199151792131下属种类管理程度下属为担任同类或者重复性工作的员工下属人数101021—1020311—5030451—200405201—500506501—20006072001—50007085001—2000080920000以上90程度下属为担任同类或者重复性工作的员工下属：指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接人员的总和，受该岗位间接性指导和监督的岗位不称之为下属；如：总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，故此总经理秘书“管理”要素得10分；专业人员：多只需要国家给与相应的专业认真资格证书的岗位，该技术或技能不能在短期内学习所得：一般而言，技术研发、涉及、财务、人力资源、电工、技术工等岗位都可归结为专业人员；12多样性独立性1职责清晰明确持久受控（一直处于被监控状态）5102职责位于有限的框架（注：按照步骤来监督）10203职责遵循常规的方法和实践，按照检查点受控（注：支队工作过程关键点进行检查）2030职责范围程度相同或重复性工作（单一任务工作岗位，辅助员工或员工）多数同类工作（绝大多数工作单一，多为辅助类员工）4职责遵循一般性的指导，完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果）30405职责追随战略目标，战略性受控（注：按要求目标自行制定计划并实施，对结果负责）40506职责追随组织目标，由公司的执行总裁控制50607职责追随董事会目标，由董事会控制607012业务知识（指该岗位完成工作所需的必备知识）加分：A、紧需要有限了解组织内其他职能领域5分；B、需要对组织内其他职能领域的良好知识，10分；C、需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15分；D、需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25分；E、需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或国际市场全盘运作的充分知识40分任职资格工作经验教育背景随即上岗至少6个月1初中及以下15302高中、职高、中专30453大专4560程度无需工作经验（多指临时工、单一工种、五任何技术要求的固定工）熟悉标准化工流程，和或会使用简单机器设备（多指一般员工、辅助类员工）4本科60755硕士及以上75901操作性（难易性）问题的解决程度问题界定清晰，日常性说明清楚（辅助工、员工）创造性（是否要创新）1不需要创造和发展事事渔鸥规范（不需要任何创新发明102一般改进基于现有方法（注：多指一般办公室人员）203对现有的方法和技术进行改进和发展，从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指部分专业人员、主管）304创造新方法和新技术，从先前内部的组织经验中获得帮助（注：多指经理或核心技术人员）405创造新的多方面和复杂的方法和技术，从先前外部的组织经验中获得帮助（注：多指总监或创新性研发人员）50程度问题界定清晰，日常性说明清楚（辅助工、员工）6带有显著发展的性质，全新发展，无任何先前的经验或应用（注：已上升至行业高度）607高度科学发展（注：开创新学科、新技术70程度沟通1程度沟通频率沟通能力1偶尔102经常203持续30内部程度1注：在同组织内的部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视为外部沟通程度沟通频率普通工作环境条件组织框架（内、外部性质）沟通能力沟通频率组织框架普通：沟通需要基本礼仪和交换信息，重要：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作：如谈判、极其重要：对整个组织极重要的谈判和决定程度1舒适1一般102较高153高20环境：活动使工作者在身体上和技术上受约束/疲劳的情况（此环境包括自然环境和工作环境）风险：政策风险和工伤的风险岗位价值评价的操作说明⑦环境条件1、岗位价值评估：即依照基于本岗位在企业内部的价值贡献，所作出的对应的评价；2、岗位价值的评估：是基于工作岗位说明为基础的，包含：岗位的概括、任职者资格要求、岗位职责、沟通等多方面；3、岗位价值评估分位七个纬度：①对组织中的影响②管理③职责范围④沟通⑤任职资格⑥问题解决1、对岗不对人的原则2、多有参与人员必须公平公正我是此次公司岗位价值评估的参与人，我深知岗位价值评估对于公司管理公平、和员工利益的重要性，我承诺：在此次岗位价值评估中，一定全面系统了解：各岗位说明书，严格恪守岗位评价人职责，认真完成此次评价的各项任务，不徇私舞弊，不敷衍了事，公平、公正、客观的评价各岗位的价值！做一个无愧于员工，无愧于公司的合格岗位评价人！对职能部门/业务单位有影响（C-级岗位）（注：多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）（注：多为企业一般员工及基层管理人员）专家影响（注：多指需要专业性技术或通过专业技术施加影响力的岗位）程度-极小的可忽略的影响-1-小（边缘/边界）影响-2-有限影响-3-一些影响某一领域有一些影响4-重要影响某一领域有重要影响5有限影响主要影响对某一领域有主要影响6一些影响-对某一职能部门/业务单位有一些影响7重要影响-对某一职能部门/业务单位有重要影响8主要影响-对某一职能部门/业务单位有主要影响9--对组织的业绩有一些影响10对组织的影响（1）--对组织的业绩有重要/主要影响11--12--13--14--15对组织的贡献小于10%10%-20%20%—30%大于30%程度12345000万-1亿元1亿元—10亿元10亿元55510101032364064768887101115100116132113131149126146166139161183152176200组织影响对应分数172198224194224254213245277234269304247281315234管理下属中包括专业人员但不包含管理人员（此处指专业人员指需要专业技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包含专业人员又包括底层或中层管理人员下属中既包含专业人员有包含高层管理人员（A或B级岗位）10101025303535404545505555606565707575808585909595100105下属中包括专业人员但不包含管理人员（此处指专业人员指需要专业技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得）下属中既包含专业人员又包括底层或中层管理人员下属中既包含专业人员有包含高层管理人员（A或B级岗位）下属：指所有接受该岗位管理、奖惩、考核的直接及间接人员的总和，受该岗位间接性指导和监督的岗位不称之为下属；如：总经理秘书对各部门经理负有监督总经理交办事项是否完成的职责，但各部门经理并非其下属，故此总经理秘书“管理”要素得10分；专业人员：多只需要国家给与相应的专业认真资格证书的岗位，该技术或技能不能在短期内学习所得：一般而言，技术研发、涉及、财务、人力资源、电工、技术工等岗位都可归结为专业人员；34567203040506030405060704050607080职责范围一些同类工作（部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）一个职能领域内的不同工作（多指专业员工）不同职能的工作（注：多指基层管理人员、主管）领导一个职能部门/业务单位（经理）领导2个或多个职能部门/业务单位（大经理或总监）506070809060708090100708090100110809010011012034567业务知识（指该岗位完成工作所需的必备知识）加分：A、紧需要有限了解组织内其他职能领域5分；B、需要对组织内其他职能领域的良好知识，10分；C、需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识15分；D、需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识25分；E、需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或国际市场全盘运作的充分知识40分任职资格6个月到2年2-5年5-8年8-12年12-16年456075901056075901051207590105120135需要经验吹了比较专业的事务和或工具、机器设备（多指一般技术类员工、职能主管、一般业务人员）从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度或深度上）（多指高级专业技术人员、一般部门管理者、主管业务人员）一项技术的专门经验或广泛的职能经验（多指核心部门管理者、核心技术人员、部长）深度和广度皆备的职能经验或者一些跨职能的管理经验（多指中心总监、副总、创新性研发技术人员）极深和极广的职能经验或者大量跨职能的管理经验（多指企业负责人，大组织