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-1-持续深入推进精益，巩固扩展精益成果——电机公司2009年精益生产推进情况工作总结2009年1月，在《公司推进精益生产总体规划》下发和公司层面精益生产启动大会召开后，电机公司按照总公司的战略部署，为实现构建精益生产管理模式，提升企业核心竞争力的目标，结合公司面临的形势和发展机遇，遵循“统一领导、总体规划、分项突破、全面推进、持续改善”的原则，制定了电机公司精益生产实施管理办法，确保了精益生产有序推进和顺利实施。主要情况如下：一、组建机构、精益管理《电机公司精益生产实施管理办法》明确了公司精益办公室和四个专业职能部门的分工职责及工作流程，为公司精益生产理念的导入和扎实稳步的推进提供了强有力的组织保障。第一：高度重视，组织得力。随着总公司精益推进计划的出台，电机公司便成立了以总经理挂帅，副总和各部长为组员的领导小组，负责公司精益生产总体方案、重大事项和资源配置的决策。下属的精益推进办公室负责公司具体精益目标的制定、过程监控和跨部门的沟通合作。旗下七大精益生产专业工作组负责本系统内精益工作的宣传动员、组织实施和整理反馈。将精益生产进行化整为零，各尽所长，均衡发展的管理。第二：制度保障，思路清晰。结合总公司精益生产总体规划和工作计划，电机公司在4月份先后出台了《精益生产实施管理办法》和《创意提案活动管理办法》，公司精益办公室据此每月定期向各专业组下达-2-月度工作任务、时间节点，并由各专业组反馈具体的执行计划、实施情况；月底再由精益办公室统一组织检查、考评。使得精益生产推广工作有分有合、查有所据、连续贯通。第三：试点先行，点面结合。经调研公司决定总装、定装、换向器为三大班组现场管理示范点；电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装为三大工艺示范线。试点目标是：物料配送做到“三定”，定时、定置、定量；设备、工装、器具行迹管理做到可视化；工序内容做到规范操作，标准作业。通过亮点效应，打造持续改善、持之以恒的精益氛围，带动公司整体管理水平的提升。二、推进精益、求真务实按照推进精益生产的要求和方法，电机公司从对员工精益思想的理解入手，以转变固有观念为突破口，以精益工具为实施手段，以消除浪费，提高效率为检验载体，以高效低成本的满足经营指标为目的在公司全面推行精益管理。首先，对全体员工进行精益理念的导入和素养提升。截止2009年3月31日，电机公司精益办公室通过分班组、部室，有重点、侧重，采取集中培训、在线学习、分发精益手册和班前讲话等方式完成了对所有在职员工精益思想、理念、工具和方法的学习培训，做到了340名一线直接和辅组生产岗位的员工培训时间不少于8小时，管理人员不少于24小时。通过全体技管人员提交的不少于2000字的110份心得体会评比结果看，电机员工已初步真切领会了精益文化的内涵和本质，为公司进一步推进精益生产打下了坚实的理论基础。-3-精益办对工段/班组长精益培训精益优秀心得体会展示其次，结合现场实际，应用精益工具，打造精益亮点。（一）三大现场示范班组（1）对总装、定装、换向器三大班组现场实施精益管理前，先由主管班组的工艺技术人员对既有工艺布局进行充分详实的评估、并借助精益工具进行合理的调整、优化；方案获批准后，再责成制造部按绘制的现场定置图进行落实实施。（2）针对班组工序内容不同，在精益工具的应用上也有侧重。作为样板的总装组主要借助工序写实、计算生产节拍和价值流分析等手段进行“JIT”、“5S”管理；因电机种类繁多，布局上采用一个大类“一个流”的装配模式在指定区域完成总装工作；由于每款电机的装配件型号、规格千差万别，对每个“流”里的零部件严格执行“四定”管理。（3）换向器和定装组由于生产的不均衡化和物流配送的薄弱，重点对班组进行2S、“四定”管理，并依据配件BOM表、生产节拍对物流的定时定点定量配送进行改善。-4-定装组现场定置图换向器组假轴摆放混乱整理/整顿后摆放整齐（二）三大工艺示范线建设（1）对电枢线圈制造、磁极匝间绝缘处理、总装三大工艺示范线的重点是按精益的要求对工艺方案进行优化设计、分步细化及严格执行。同时要求将部分工艺参数、人数、工时通过操作写实重新进行修订并固化进工艺里；将工装、工具的规格、型号、量程及精度等级进行优化、整理并固化进工艺里；将工艺里涉及的重要操作项点和检测部位配上必要的附图、简图或文字说明帮助操作者理解。（2）在三大工序的目视化管理上，通过工艺布局图、工序流转图、现况板，以及所有重点设备、工具的定置图，包括安全-5-通道、区域线的标示方法，安全警示、班组点名定置线的标识上来加强工序的标准化作业、标准化管理。优化布局后的线圈制造示范线总装组的精益看板管理（三）TPM工作重点放在对现场的整理、清洁上，以及对工具箱、工具架、废铁削、废弃工装器具的管理上。做好关键设备的点检可视化工作，确定润滑点，制作润滑表，并张贴在设备的醒目位置处。同时，加强对员工的宣传、培训，达到操作者自觉开展、自觉保养的效果。通过评估，重点组织完成了卧式加工中心、五面体加工中心、八面铣床及线圈厂房KUKA自动包带机、数控梭绕机等重点设备的点检、润滑和清理工作。对卧式加工中心/数控八面铣等重点设备进行润滑点检可视化（四）物流管理工作通过MRP系统重点对总装工序物流进行控制，-6-在按周下达生产任务时，确定B类物料计划，拉动配送采购及上工序；按日下达生产任务时，通过产生的配送计划和生产投料单，提前1-2天下达并核实，另外通过增加MRP系统中的工序计划模块来方便工段快捷准确的核实缺料信息。同时增加相应的配送人员、叉车、电瓶车司机来满足现场，减少现场操作者的等待浪费。（五）精益文化建设为打造良好的精益学习和宣传氛围，公司精益办除对全体员工进行先期精益理念的导入培训，后期精益工具的强化培训外，还通过在车间明显位置处悬挂精益条幅，在车间墙壁上张贴精益宣传标语，以及在试点班组摆放精益看板等多种形式进行宣扬，做到人人学精益，处处用精益的精益环境。为学以致用，精益办组织成立了创意提案活动领导小组，确定了审批程序，规定了各部室及工段每月最低提案数及上报时间、奖励及处罚规定。截止9月底，精益办已收集提案达284条，其中被采纳的44条按照“我提出、我实施、我受益”的原则切实跟踪落实。充分体现了出电机员工积极参与精益，积极运用精益的工作热情。现场醒目位置处张贴的精益宣传标语-7-精益创意提案活动案例（DB电机机座毛坯吊运）最后，强化精益亮点，推广亮点效应精益生产的实质是一个永无止境的改善过程，是一种全员自觉积极参与的过程。通过试点班组的标杆管理，现场面貌大为改观，员工精益意识极大提高，工作质量和效率也明显改善。试点班组精益生产的成功推广，为公司全面推行精益生产起到了带头和榜样作用，为此公司目前要求所有班组先借助精益的“5S”管理工具提高整体现场管理水平。三、巩固精益、轻利重弊随着电机公司精益的步步深入，目前已取得了明显的成绩：第一、精益氛围越来越浓。通过多次的精益知识培训，部室和现场员工对精益的理解已逐步有意识的转化到实际工作中，形成了良好的“学精益、懂精益、用精益”的氛围，为全公司开展精益生产管理奠定了基础。第二、现场面貌今非昔比。以往试点班组现场存有大量不用的工器具和材料，且存放杂乱无章，严重影响现场的清洁和整齐度。通过“整理、整顿”，将废弃物清理出现场，对所需物品进行归类区分，明确标识管理，对物流配送实行定置存放，定量定时配送，因此现场有条不改善前改善后-8-紊，面貌焕然一新，极大减少了时间浪费和行迹浪费。第三、现场作业流畅式繁忙。公司目前总装工序既要完成GE电机2&3阶段1天1台车的任务，又要完成4&5阶段和老电机的装配，任务非常繁忙，但由于合理利用精益生产的单元式作业和“一个流”的装配模式，使得工作现场秩序井然，忙而不乱。改善成绩虽明显，但在推行中也暴露出客观困难：首先，工作反复性多，习惯性阻碍大。实行精益生产以来，现场改善虽显而易见，但任务一旦繁重，尤其本职工作与精益生产实施发生矛盾时，往往是舍弃精益成绩保证生产任务，使得初步建立起的良好现场管理恢复原样，一些旧的操作习惯也重新拾起来。因此为巩固精益成果，对现场的精益管理就不得不时时监控，不时突击，造成反复性工作浪费。其次，人员结构不尽合理。从形式上讲，组织是健全的，人员也是基本到位的，但人员结构远不能满足实施精益管理的要求。精益生产涉及到公司管理的各个层面，要求人员来自各个部门，并有着广泛的知识面。精益办作为推进部门需要一定的较强的总体策划、协调能力和权威性，特别在试点阶段，需要强有力的手段。最后，各方面配合不够默契。由于推进精益生产是南车集团提出的需完成的重点工作，不是公司结合自身发展而提出的改进型管理模式，属于被动接受和执行，在主观上和实际行动上都存在较大的被动。在这种意识氛围下，各部门在推行精益生产时都存在为完成任务而工作，草草了事的心态，极大不利于工作的开展，也无法真正体现精益的精-9-髓。精益生产是当前最先进、最具效益的生产方式，是个永无止境的改善过程。精益管理是最科学、最体现水平的管理模式。为提升电机公司整体实力，虽面临诸多困难，但我们仍将继续致力打造精益文化氛围，深化精益准时化管理，为实现降低公司经营成本、缩短生产周期、提高资金周转率、降低库存和浪费、打造电机品牌，提升经营效益而全员参与，持续改善，深推精益，为电机公司早日实现行内强势企业而不懈努力。