工厂成本控制与价值分析

培训师：王辉1王辉Kim培训师：王辉2面向“世界工厂”的生产运作管理培训体系迈向世界工厂精益生产职业化生产主管员工与团队管理工业工程与管理工厂成本控制和价值分析车间生产管理5S与现场综合管理设备与维修管理质量管理项目管理企业高级决策、管理层工厂管理层生产系统规划、设计、控制、日常运作管理计划与排产采购与物流培训师：王辉3第一部分——指导思想与原则——成本的财务控制第二部分——工厂成本的价值分析与现场实施技术与价值分析质量成本计划与物流车间现场（效率管理、成本职责、人、机、料管理）培训师：王辉4如何实施你的成本控制“路线图”？1.公司2.财务3.工厂4.技术5.质量6.计划物流7.车间与班组……培训师：王辉5第一部分：全面成本管理——从思想观念开始，辅之以方法和技能不能不知不会不愿不好我不是老板,成本与我无关;企业的东西,不用白不用;节约了成本,我有什么好处.搞生产没问题，可是成本究竟是怎么回事，和日常生产活动怎么结合起来，可就……我们也想抓成本，可总是头痛医头、脚疼医脚，千头万绪，如何系统的抓起？我们也明白成本问题很严重，可是苦于无法在实际环节有效控制培训师：王辉您有问题吗?:1）如果您是业务流程部门的管理/技术人员，您昀想询问财务部门的三个问题：2）如果您是财务部门人员，您昀想询问业务流程部门的三个问题：6培训师：王辉7月赚八千元出租车司机的成本管理（班组个人级，三级）上海大众出租司机臧勤师傅•在大众公司，一般一个司机3、4千，拿回家。•做的好的大概5千左右。•顶级的司机大概每月能有7000。全大众2万个司机，大概只有2-3个司机，万里挑一，每月能拿到8000以上。•我就是这2-3个人中间的一个。而且很稳定，基本不会大的波动培训师：王辉8OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距离(行走距离×人)=17,017英尺生产周期=19hoursB1B飞机维修(润滑&维修)流程改善改善之前工具间润滑剂工具库成本管理（车间/部门级，二级）培训师：王辉9如何实现的:*缩减准备时间*重组工作场所(重新将工具等部署于方便易取的地方)*流程标准化(重新排序来优化流程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距离(行走距离×人)=1,381英尺生产周期=3.85hours改善之后轻便工具和设备轻便小车润滑油小车92%提高80%提高工具间培训师：王辉102001上海大众汽车上海通用汽车产品产量生产线供应链零部件：盈利成本管理（工厂/公司级，一级）培训师：王辉11培训师：王辉12全面成本管理核心思想—TCM•成本控制的制度化：就是将成本控制纳入到企业管理的日常工作中，每一位员工都对成本控制负有一定的责任——TCM•成本控制的全员全过程特性决定了其管理应该建立分级制度，即建立三级成本集中归口管理系统–公司/工厂–部门/车间–班组/个人•其形式是从上至下将成本控制目标分解落实到所有部门的员工身上，再自下而上逐级反馈归口到各职能部门，昀后汇总到财务部门。培训师：王辉13工厂成本控制的组织管理体系•公司(工厂)一级设有成本控制中心（成本管理委员会），负责全公司(厂)成本控制的统一管理工作。成本控制中心由财务、生产、采购供应、技术、人力资源等部门专人组成，由管理层直接领导。•财务部门成本控制中心中起领导、组织和协调作用，具体负责总体目标的制定、分解及厂级成本控制绩效的核算与分析。培训师：王辉14•生产部门是与成本关系昀密切的部门，从产品设计到生产制造完毕全过程的主要管理兼执行部门(质量、设备/维修等部门其实都属于生产部门)。生产部门是制造费用的归口管理部门，对成本控制的事前、事中两阶段负重要责任，通过化生产组织管理等手段获得一个有序高效的生产系统来降低制造成本。•技术部门通过降低成本来提高利润的一个重要机会就是优化设计产品和工艺设计，因为恰当的技术有利于降低材料成本、人工成本和制造费用，还能提高产品的质量及其它提高产品竞争力的性能。价值工程在此又有作为了。成本是可以设计出来的!工厂成本控制的组织管理体系培训师：王辉15•采购与物流部门采购管理模式采购公开化，引入竞争机制采购标准化(材料,部件)物流与供应链优化，开发“第三利润源泉”•人力资源部门人力资源部门是工资费用的控制归口管理部门，其管理对象是人力资源，具体内容是制定劳动定额、定员定编、工时考核、劳动生产率考核、工资奖金等。工厂成本控制的组织管理体系培训师：王辉16部门/车间级（二级）成本管理职责•（分解）制定本部门内的成本控制目标计划•本部门员工成本意识的培养与改善指导•监控、跟踪、统计、分析本部门成本状况（日、周、月）：–人工/设备效率–物料消耗–能源–质量……•对班组长的成本绩效管理•提出跨部门的成本改善协作项目培训师：王辉17班组级（三级）成本管理职责•指导、督促本班组成员严格执行工艺、质量标准•班组员工的成本意识培训•根据车间目标，监控、记录本班组相关成本状况（小时、班次、周）：–物料消耗–人员/设备–质量……•现场异常过程情况的反馈、报告（小时、班次）：–设备状况–物料消耗–质量……•指导班组内的成本改善协作项目•向上级请求支持与帮助培训师：王辉18利润周转结构•一个起点•2大结果风险回报市场•3个方面的财务运作1.2成本的财务控制培训师：王辉19在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法销售价格=成本+利润1.2.1NewThinkingToTheCost对成本的重新思考新的方法成本=销售价格–利润一定要现金！培训师：王辉20目标成本法•根据竞争性的市场定价及销售额，扣除目标利润后所得的成本目标•对管理指导意义重大•步骤–目标初步测算–目标成本的可行性分析–目标成本的分解•目标成本=预计销售收入-目标利润-税金培训师：王辉合计加工费合计其他合计主原料费制造成本现状目标一般部品费委外加工费加工费材料费说明书费辅助材料费1,200内部制作900700500000020101,9201,4101512模具摊提包装材料设计变更加工费材料相关设备折旧与维护费1,9351,422302550357050150110353035301001002,2201,6621201002,3401,762目标成本示例2,0851,532合计部品费材料费合计单位制造成本合计物流成本制造成本构成制品移转价格总计成本单位：RMB培训师：王辉22降低制造成本的杠杆效应（传统行业）——1：4制造成本下降20%，而利润增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000三项费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%培训师：王辉23利润周转结构花钱占用钱占用谁的钱（老板出资还是借钱运作）财务管理三大运作收入成本=造销售费用=卖管理费用=管利润收入长期资金占用短期资金占用固定资产无形资产投资规划重点应收款、存货短期控制重点用老板的=资本用借来的=负债银行借款供应商货款培训师：王辉24百万元2006年项目Items扩大销售节约成本产品销售收入Salesrevenues100产品销售成本Costofgoodssold75毛利Grossmargin25销售费用Distributionexpenses11营业毛利Marketingcontribution14管理费用G&Aexpenses9营业利润(美)EBIT5财务收支Financeresult0.5营业利润(中)Operatingincome4.5营业外收支Nonoperatingincome0.5税前利润Profitbeforetax5所得税Incometax1.65净利润Netincome3.352007年财务总帐报表：利润(损益)表结构培训师：王辉财务总帐报表：资产负债表结构示例百万元资产负债和所有者权益流动资产流动负债现金15.5应付帐款25.0短期证券3.0短期负债6.5应收帐款4.0长期债务转入流动负债的部分2.0存货16.5税金12.5流动资产合计39.0应付股利1.0不动产、厂房和设备流动负债合计47.0建筑物、机器设备190.0其他负债6.0减：累计折旧-19.5长期债务27.0土地5.5负债合计80.0不动产、厂房和设备合计176.0所有者权益其他资产优先股15.0收款期在一年以上的应收帐款8.5普通股45.0其他1.5附加定缴股本20.0资产总计225.0留存收益65.0所有者权益合计145.0负债与所有者权益总计225.025培训师：王辉26生产运作对公司财务运作的影响长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润收入-+-++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益权益回报率=销售利润率*资产周转率*权益乘数++三大费用制造成本B存货C存货A存货培训师：王辉271.2.2财务角度的成本分类构架近期盈利能力长期战略结构责任与能力范围：责任与能力范围：可控成本可控成本不可控成本不可控成本培训师：王辉财务会计与管理会计–财务会计主要是按照公认会计原则进行核算与监督，并向企业外部与企业有经济利益关系的各种社会集团和个人提供企业财务状况和盈利能力的会计信息–管理会计主要是为了满足企业内部管理，通过对生产经营活动的计划和控制，来实现企业的目标。帮助企业管理人员科学地制定计划和做出决策，合理利用资源，有效强化企业内部管理，吸收了经济学、管理学、数学、统计学、社会学等内容，成为现代条件下为企业管理的重要工具培训师：王辉291）利润表的成本反映:按功能分类•生产成本–生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用•非生产成本–非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用•该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况培训师：王辉2）成本会计核算反映——产品生产成本表结构示例产量产品年月年摘要原材料燃料及动力工资及福利费制造费用合计月日月初在产品成本本月发生费用合计本月完工产品成本月末在产品成本培训师：王辉31产品生产成本表：按性质分类材料成本50–70%材料成本50–70%直接人工5–15%直接人工5–15%分摊费用20–30%分摊费用20–30%体现企业的产品-工艺特征，以及生产资源配置结构培训师：王辉制造成本的形成损益(利润）表期首材料盘点金额75材料费800材料购入金额1,000期末材料盘点金额275劳务费250制造费用175期首半成品盘点金额10材料费制造成本8001,215劳务费250制造费用期末175半成品盘点金额20期首产成品盘点金额160销售成本制造成本1,2651,215期末产成品盘点金额110销售额1,430销售毛利（毛利）215原材料半成品成品人工设备/机器生产支持生产成本的财务会计反映流程培训师：王辉333）按归属的难易程度划分•直接成本(又称可追溯成本)：–可以直接计入某特定产品的成本。•间接成本(又称不可追溯成本)：–不能直接计入某特定产品的成本•该划分使管理者更清楚与产品/工艺相关的成本项目，其昀大用处在于更容易计算和判断某产品/工艺的实际成本和获利能力,追溯成本的“权与责”。培训师：王辉344）按成本习性分类•变动成本–总额随业务量总数成正比例增减变动的成本•固定成本–一定时期内和一定业务量范围内，成本总额不受业务量增减变动的成本•混合成本–在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难)•该划分更易进行本量利分析，便