超越竞争

超越竞争微利时代的企业经营模式陈春花20071.持续的高增长是否有泡沫？2.能否保持稳定的持续增长？3.是否真的具备大规模作战的系统能力？4.在市场竞争中我们到底靠什么活着？5.我们是否已经具备了国际化的运作水准？6.我们是否形成了有效的服务模式？7.我们的状态、心态和能力能否支撑我们走得更远？持续成长过程中的警醒：我的七个不安第一个不安持续的高增长是否有泡沫？–增长来源于市场自然增长？–增长来源于原材料持续涨价？–依靠企业能力提升的增长究竟占多大比例？我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和好感，而茫然不知自己的不足。第二个不安能否保持稳定的持续增长？–中国企业的同质化现象严重–原材料涨价、全球化、政府政策等外部因素仍然是困扰我们的关键因素–我们还不具备真正的经营能力我更为不安的是竞争对手在大好行情下也得到休养生息，但是他们依据的是经营能力。第三个不安中国的企业是否真的具备大规模作战的系统能力？–我们还停留在流程、分工、协作的粗放阶段，对大规模产销是从容应对还是惯性使然–我们还做不到内部能力市场化我不安的是我们企业内部不仅不能够市场化，甚至内部协同都做不到。第四个不安在市场竞争中我们到底靠什么活着？–我们还停留在20世纪90年代对顾客价值的定位上–无法在实现顾客价值的关键点上有所作为我内心深深不安的是我们停留在90年代，而时代已经走到后一个10年。第五个不安中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？–我们能否用国际化规则来运作市场？–我们能否让企业能力达到国际水准？我不安的是我们常常兴奋于对外的投资和产品的外销，但是国际水准是整合全球资源的能力。第六个不安中国企业是否已经形成有效的服务模式？–免费服务的模式有问题吗？–员工有没有服务的心态？我的不安来自于人们疲惫的身心。第七个不安中国的企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？–我们学习优秀企业的心态如何？–我们学习优秀企业的能力如何？–我们的状态：激情够不够？是否永远在创业？很多人开始进入“职业舒适”地带，同时也进入了“舒适的陷阱”，甚至很多人经理人对于变化的环境开始有厌倦和疲劳的感觉，这正是我所不安的企业时代的结束，顾客时代的开始•悖论：消费者拥有越来越多的选择，但却仅有较低的满意度水平；管理者具有更多的战略选择，但却只能够生产较少的价值。•抉择：现实迫使我们去审视传统的以企业为中心的价值创造体系，我们需要一个全新的价值创造体系——以顾客为中心的价值创造体系。商业宗旨已经改变•从前的商业宗旨是：“如何使消费者前来购买”•现在的商业宗旨是：“如何使货物送达消费者的手中”商业宗旨已经改变•企业不能独立创造价值•顾客价值时代的开始•企业需要全新的能力重新认识消费者•消费者的不断变化–消费者的第一个变化是需要的多重性–消费者的第二个变化是需求的体验性–消费者的第三个变化是需求的复杂性重新认识消费者•企业思维模式契合消费者思维模式两种思维模式对比企业的思维模式消费者的思维模式研究与开发物流采购制造销售售后服务顾客关系管理企业资源规划需求生活方式工作方式教育家庭愿望口碑社会化重新认识消费者•企业只有一个立场：消费者立场传统战略观与新战略观的区别战略的5个维度企业立场的战略观消费者立场的战略观产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点公司培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜竞争不是基准，公司在价值上追求对于顾客的贡献顾客公司通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群。关注顾客评价的差异注重顾客评价的基本共同点资产与能力依据企业自身的财务资源和实物资源依据顾客资源和核心人才的创新力提供的产品与服务公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化公司根据顾客的要求来考虑其提供的产品服务，使顾客价值最大化重塑企业的经营•现在轮到企业的经营做出变化了•企业真的能与时代同步吗？超越竞争之道•波特的竞争之外的理解：远离竞争传统宗旨价值原有的认知与众不同与竞争者给消费者独一无二不同活动创造超越竞争之道－离开竞争–竞争的出发点是抗竞争而不是竞争–竞争战略的本质是选择不做哪些事情–竞争的活动的特性就是创造生存空间–竞争的关键是寻找新定位超越竞争之道之一：专注产品•专注产品的5个原则–专注于产品的生命–以质量和品质取胜的思考模式–以顾客为本的产品设计原则–产品是企业理念的诠释–欣赏同行的产品才是创新的来源超越竞争之道之一：专注产品•确定产品的意图–产品的意图紧紧抓住了成功的本质–透过产品传递公司的价值–员工只有与产品连接在一起才会激发真正的活力–让产品成为连接个人与团队的价值纽带–当环境发生变化的时候，提出管理的新定义以保持热情–利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置超越竞争之道之一：专注产品•维持产品生命力–产品的价值延伸–产品定位的再次精准–消费者的深刻理解超越竞争之道之二：协作效应•化解竞争：互补优势•共同发展：互补行业•跨行业的互动营销模式超越竞争之道之二：协同效应•主观的协同：上下游关系供应链模型信息流/资金流原材料供应商零件供应商制造商分销商客户物品流信息流物品流•客观协同：运用供应链超越竞争之道之三：客户需求的选择•需求生命周期的关注发展成长消退成熟衰退由成本、新型号和营销主导通过低成本和分销能力来防御被视为现金牛或有利可图的细分市场通过创新来赶上挤奶，然后出售地位强一般弱销售额时间根本性的变化是顾客需求的变化陷入“成熟”：没有预测到下一个满足特定需求的方式顾客细分，并非仅仅只是新顾客那些能够着眼于新的顾客细分市场而不是新顾客的企业将最有可能成功的满足每一个新的顾客细分市场的需求。顾客的内部价值链今天能够成功的企业看到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去代表厂家的努力的结束，那么，同时也是顾客努力去适应这个产品的开始。超越竞争之道之三：客户需求的选择超越竞争之道之四：时间优势•时间优势模式低高中低突破性企业重组形成战略联盟•获得并控制关键资产•快速顾客需求反应•企业内外的利益联盟经营改进建立合作伙伴关系初始方案和快速制胜•全区域的采购合并•会对政府措施，竞争对手而导致的市场变化•建立获得市场及顾客需求的模式•建立与供应商和经销商的合作顾客需求基础上的竞争时间优势实现的必要条件：企业利益共同体协作时间优势的来源：市场/顾客/最终用户的需求，渠道中的竞争者信息时间优势的来源：市场机会时间优势的必要条件：利益共同体如何形成时间优势透过4Rs来建立：Relevancy（关联）与顾客建立关联；Response（反应）提高市场反应速度；Relationship（关系）关系营销；Reward（回报）合理的利润回报。超越竞争之道之四：时间优势超越竞争之道之五：实现服务•服务营销：从理念到行动•服务转型的准备•我们做得如何？•从理念到行动：关注一线队伍建设创新、价值、全球化•带来竞争基本性质变化的关键因素–快速的技术变化–快速的技术普及–信息产业和通信业的戏剧性变化–知识重要性的增加传统的竞争优势的来源已经不能保证今后的成功。新的成功因素包括：弹性、速度、创新、整合创新：中国持续增长的真正来源•以变化和市场作为标准，而不是以中国企业自己的发展作为标准，我们还是明显的感觉到我们的企业所存在的缺陷。–缺乏核心技术和自主知识产权–过分依赖外资技术–无力挑战世界级企业–尚未具有国际竞争力的核心能力–创造顾客的能力不明显–创新的经营思路价值：持续增长来源于价值增长•市场变化决定：需要选择价值增长•企业价值增长是全世界企业首脑所关注的问题•价值增长的两个关键问题：在哪里增长？如何增长？•增长就是回归到价值本身价值增长的理论和观点并不是全新的东西，但是如何在今天的经营中改变经营的思路，走到价值增长的正确的道路上，却是我们必须思考的。如果不能够寻找到价值增长的方法，中国企业就无法回避明天遇到的挑战。第一个关键问题：在哪里增长？市场区域•是否应该坚持主营业务?•应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?•应该着重现有哪个市场?•是否应该考虑进军新的市场?•应从哪个地区开始?市场拓展多元化扩张增加市场份额与自身能力相关的扩张新的现存的在哪里增长?产品和服务新的现有的企业位置?第二个关键问题：如何增长？合并收购战略联盟自我完善有机发展企业位置?外部•结盟•并购内部•自力更生内向型•技术为主•成本为重外向型•市场为导向•客户为中心如何增长?经营重点资源的来源•公司是否应靠自身力量发展技术?•公司是否应考虑以合资企业方式进入?•谁是最有吸引力的收购对象?•公司是否应考虑与一个国际性集团结盟?•公司的产品应如何在市场上独树一帜?•技术是否应成为促进发展的原动力还是从动力?中国企业国际化•国际化企业的六种特质–战略必须明确并且符合逻辑–技术领先–市场集群的能力–保持恒定的质量–精益管理–理念与习惯中国企业国际化•在理性心态下保持乐观态度–有三种事物对国际化影响巨大却和文化、语言没有必然联系，那就是网络、技术标准和社会基本价值观。这样我们就有了一个与以往完全不同的平台，这个平台不会受到我们的比较劣势的局限，企业可以借助它实现跨越。–·今天比以往任何时候都更强调合作与分工。企业间是竞合关系，而中国的传统文化中对于人和人之间的竞争、合作有较深的造诣，讲究“中庸”“太和”“合纵联横”“内敛开放”。竞合环境，恰恰是我们比较熟悉和擅长的。–·我们拥有一个良好的背景——中国的实力和影响力在持续攀升。作为一个巨大的经济体，它吞吐要素的能力越来越强。每一个国家都要和中国平等对话，与中国做生意，都希望进入到中国这个快车轨道上来。结束语•对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.•最根本的问题之一：企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上–市场份额领先–盈利能力较强–具有较强的抗竞争能力–能提高企业综合能力，稳固财务基础我滑向球要去的地方，而不是球在的地方——克瑞斯汀