成本控制与价值分析

企业成本控制与分析一．从财务角度分析成本二．现场成本管理三．间接费用控制理念2第一部分从财务的角度看成本控制指导原则：商务降成本管理降成本（精益生产）技术降成本（价值工程）3对成本的重新思考•传统方法：•销售价格＝成本＋利润•新的思考：•成本＝销售价格－利润现实很残酷，我们必须要面对！我们必须要找方法！4一个模拟成本分析：单位USD当前状况增加销售50％控制期间费用减少50％降低成本20％增加销售20％，期间费用降低10％，成本降低10％销售额100000150000100000100000120000成本-85000-127500-85000-68000-91800毛利1500022500150003200028200毛利率15.0%15.0%15.0%32.0%23.5%期间费用-6000-6000-3000-6000-4800利润900016500120002600023400利润增加率83.3%33.3%188.9%160.0%5成本的财务控制原理杜邦公式：•简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁的钱”权益负债＋权益资产收入收入利润权益利润净资产收益率＝67成本分析基础8某食品公司生产4种产品：面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。期间费用根据每个产品的生产量来分摊面包夹心饼干奶油蛋糕苏打饼干总计生产量1000020006000200020000零售价（元）2463销售额20000800036000600070000总成本22500950025900810066000（包括期间费用）700014004200140014000利润-2500-150010100-21004000根据以上数据，如果你是总经理会作出什么决定？马上停止面包生产？92）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它3种产品的利润是多少？夹心饼干奶油蛋糕苏打饼干总计生产量20006000200010000零售价（元）463销售额800036000600050000总成本1090030100950050500（包括期间费用）28008400280014000利润-29005900-3500-500面包虽然是亏的，但我们发现没有面包原本4000的利润变成500的亏损，那是因为面包分摊了7000元的期间费用（50％），而现在需要其它3种产品分摊。怎么会这样？？？103）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。面包夹心饼干奶油蛋糕苏打饼干总计生产量1000020006000200020000零售价（元）2463销售额20000800036000600070000总成本19500970028900790066000（包括期间费用）400016007200120014000利润500-17007100-19004000期间费用分摊方法的选择不同，每个产品的利润差别很大，并且很难确定那一种方法比较合理。114）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期间费用的成本面包夹心饼干奶油蛋糕苏打饼干总计销售额20000800036000600070000生产成本15500810021700670052000生产利润4500-10014300-70018000期间费用14000利润4000原来夹心饼干和苏打饼干的销售额还不够支付他们的生产成本。现在又该如何做？125）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系，所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分开面包夹心饼干奶油蛋糕苏打饼干总计生产量1000020006000200020000零售价（元）2463单品生产成本（元）1.43.83.53.2销售额20000800036000600070000单品生产成本*生产量14000760021000640049000单品成本后利润600040015000-40021000与产品有关的固定费用15005007003003000生产成本15500810021700670052000生产成本后利润4500-10014300-70018000期间费用14000利润4000苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上固定费用后的成本高于零售价，决定提价5％。同时在投资100元的广告费136）销售额降低了但是利润增加了。面包夹心饼干奶油蛋糕总计生产量100002000600018000零售价（元）24.26单品生产成本（元）1.43.83.5销售额2000084003600064400单品生产成本*生产量1400076002100042600单品成本后利润60008001500021800与产品有关的固定费用1500600=500+1007002200生产成本1550082002170045400生产成本后利润45002001430019000期间费用14000利润500014销售定价的底牌：销售定价的底线：直接成本直接变动成本15直接变动成本工作方向：控制直接固定成本工作方向：改善间接费用工作方向：预算控制（强压）成本习性：1617第二部分成本控制的现场实施工厂中的7种浪费•修正•过量生产•运输/搬运/传递•库存•多余的运动•多余的操作•等待第一次浪费（基本）：1)多余的人力2)过剩的设备3过剩的库存第二次浪费：过量制造的浪费第三次浪费：过量库存第四次浪费：多余搬运费，多余设备搬运费，多余库存管理、质量维持者，多用计算机181、价值工程与技术降成本CFV观点：1）购买材料的目的是为了获得某些功能并非材料本身2）只要满足要求，完全可以选择容易得到的较低价格的原材料选择对象方法：1）经验分析法2）百分比法3）ABC分析法4）强制确定法（HOQ质量屋矩阵）192021DesignforCost1、标准化、通用化、系列化•变量削减工程（削减零件、材料的变化量从而减少材料费、人工费、采购费、设计费等等）•R&D：建立产品/工艺数据库•采购：合格供应商及目录•双方定期交流，数据同步2、供应商早期介入（只有买错的，没有卖错的，供应商是专家）222、质量成本管理预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本运行质量成本外部质量保证成本质量成本233、计划－物流－库存与成本控制目标有：成本最小/利润最大最大限度满足顾客要求最小库存投资生产速率稳定（变动最小）人员水平变动最小设备、设施充分利用24订单优先级管理的几个原则客户因素①先来者优先②重要客户优先③交货期限优先④超期罚金或处罚高优先内部因素①最短总工时优先②最大价值在制品优先③含瓶颈工序优先25与库存有关的费用：库存物资占用资金采购管理成本库存管理成本缺货损失费用主要物流费用•库存费用，一般是库存金额的8％，欧洲指数为20％•库存占有资金费用（6％）•仓库运作费（1％）•材料折旧（1％）E26相关参考指标：人员利用率（过剩的人员）库存周转率（过剩的库存）呆料（过量采购）缺料等待订货批量274、采购①适当的物料：符合要求的质量②适当的数量：目标零库存③适当的地点：供应商越近越好④适当的时间：提高库存周转天数⑤适当的价格：多渠道询价、比价、自行估计、议价28获得合理单价的方法简单物品（标准件）：货比3家，询价，比价复杂物品（非标件）：①要供应商作成本分析②多家供应商的成本分析比较得到底价③议价295、车间/班组的成本控制•成本意识与职责•优化流程，提升效率（IE）•消灭7种浪费•消除6大损失•标准化操作•多技能30主要成本控制的内容：①材料等变动成本控制②人工成本控制③费用控制④现场改善和效率提升3132333435366、改善设备效率37人员储备“三三制”•一个岗位有3个人会操作，一个人会3种以上的技能38三、间接费用管理理念1、企业“最好”的定义1）不断的思考、不断的追求、不停的重塑自己，使之成为更好；2）企业应该是公正的，包括奖金、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西；且奖励差距要拉大；3）所有一切都是为了创造利润。通过创造性的艰辛努力，把企业作到最棒，而我们每个人会因为自己的贡献而得到相应回报；利润水平高做什么事情都士气高涨，有利企业和个人持续发展。392、策略性成本与非策略性成本策略性成本指：直接涉及并提高利润基线的成本，如销售员，广告，R&D非策略性成本指：经营必须，但又不直接涉及利润的所有成本。典型的有管理费用，部分制造费用。1）就策略性成本而言，我们要花高得出我们的竞争对手，无论生意好与坏，这钱一定要花2）要象剔肉那样无情的剔除非策略性成本，使之只剩下骨头403、先砍成本，后提问题超大副度的削减成本，即使错了，还有机会纠正错误。反之，如果大幅度花钱，钱就流失了，就根本没有纠正错误的机会。削减成本和增加成本象两个对冲的浪潮，哪一方更为坚定，力量更大，就会阻止另一方。414、没有什么成本可以小得忽略不计不但关心大钱，也关心小钱。削减所谓的微小成本，会赚到令人吃惊的金钱，因为这些成本从来就没有被人认真对待过。425、从疼痛感最小的地方－－供应商开始与供应商讨价还价最糟糕的人选就是采购员。他们与供应商经常打交道，比较熟悉，自然而然会与供应商建立某种纽带。因此需要外源性力量冲击这种关系。比如一些专职的谈判人员、竞标等等。436、削减日常开支办公用品；复印费；订阅；电话；维修费等等447、砍成本的11把财务砍刀：1.砍价专家;2.砍人手;3.砍机构;4.砍固定资产;5.砍采购成本;6.砍预算;7.砍库存;8.砍劣质客户;9.砍日常开支;10.砍会议;11.砍面子.45谢谢大家!