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野心與願景—遲來的競爭者，為何能主宰市場?byGerardJ.TellisandPeterN.GolderOctober23,2001書摘製作：政大科管所「人際溝通與團隊合作」課程第三組中文翻譯本由商周出版社出版--新商業周刊叢書140哈佛商業評論年度十大商業好書領先進入市場（先鋒企業）才有機會當老大或成為領導品牌?序文導讀標題「老大不會是先鋒」--台灣大學工商管理系教授洪明洲「早起的鳥兒未必有蟲吃!」--中華民國管理科學學會/元智大學遠東管理講座教授許士軍「策略見識重要，但組織能耐決勝負」--政治大學科技管理研究所教授兼所長李仁芳「願景經營與基業長青」--政治大學企業管理學系專任教授管康彥先鋒品牌=市場龍頭?產品範疇先鋒品牌（進入市場時間）目前市場龍頭（進入市場時間）錄影機Ampex（1956）RCA/松下（1977）個人電腦MITS（1975）戴爾Dell（1984）拋棄式尿布Chux（1934）好奇Huggies（1978）健怡可樂Kirsch’sNo-CalCola（1952）健怡可樂DietCoke（1982）去頭皮屑洗髮精Fitch’s（1919）海倫仙杜絲Head&Shoulders（1961）安全式刮鬍刀Star（1876）吉列Gillette（1903）電玩遊戲MagnovoxOdyssey（1973）新力Sony（1995）快遞汎美PanAm（1920）聯邦快遞FederalExpress（1971）線上書商CIbooks.com/books.com（1993）亞馬遜Amazon（1995）微處理機Intel（1971）Intel（1971）雷射印表機IBM（1975）惠普HP（1984）Howlatecomersgrowtodominatemarkets一、大眾市場的願景為何鎖定大眾市場1.首先，將觸角伸向大眾市場時，業者必須制定足以吸引市場的售價。此一目標能幫助經營者帶領整個研究及製造團隊努力達到目標價格。2.開發大眾市場可以因經濟規模而降低單位成本。3.滿足大眾市場的大規模營運很容易支援大型研究。一、大眾市場的願景案例一寶鹼vs.嬌生1.紙尿布在1956年已經滲透80%美國家庭，但是使用率只有1%。主因在於價格過高，當時每片大約賣8.6美分。2.寶鹼在1957年買下地區性紙品製造商CharminMills。3.「為達到零售價每片6.2美分的目標，我們必須將生產成本壓低到3美分。」4.1966年，寶鹼以每片5.5美分的價格，在全美大規模銷售紙尿布。5.1973年，紙尿布市場規模由一千萬美元擴增到三億七千萬美元。一、大眾市場的願景案例一（續）嬌生不經營大眾市場的原因1.紙尿布市場的成長也許將威脅到尿布本業（嬌生一開始是尿布製造商）的銷售量與利潤。2.認為父母只在外出旅行時才用到紙尿布，市場發展空間有限（真正原因是，當時該公司旗下的夏克司紙尿布太貴了）。3.高價策略使嬌生保有高利潤，該公司對此感到滿意。4.紙尿布看起來不可行，嬌生可能認為無需為了充滿疑問的未來擴大支出，或承擔打亂現有銷售量與利潤的危險。一、大眾市場的願景案例二您按下按鈕，其餘的交給我們1.1839年，銀版照相技術問世，攝影肇始於法國。2.1850年代中期，火棉膠溼版技術誕生。3.1870年代，新乾片照像術大大改變了攝影顯像方式。喬治伊斯曼在此時進入市場。4.1885年春天，伊斯曼開發出一種賽璐珞底片，以及一種使用這種底片的照像機。5.定價二十五美元，內裝有100張底片的柯達相機推出。一、大眾市場的願景案例三預見大眾市場價格1.1956年，Ampex推出第一台商用錄影機，最初每台售價七萬五千美元。大量生產後，產品售價調降至五萬美元。2.就在Ampex錄影機問世後三個月，由木原信敏領軍的新力研發團隊也成功自製錄影機（擬定價二千萬日元，合約五萬五千美元）。3.新力創辦人井深大：「去開發兩百萬日元的錄影機。」4.當木原的工作團隊完成任務時，井深大：「接著製造二十萬日元（大約五百五十美元）的錄影機。」找到打開市場必需的價格點一、大眾市場的願景案例四激發大眾市場的經濟英特爾的成功源自於一小群人的願景—研發適合大眾市場的通用晶片而不是利基市場的特製晶片核心願景的重要性案例一先見之明1.1763年，法國專業理容師尚賈克皮耶，發明第一代安全刮鬍刀。2.1800年代初期，英國出現改良版設計，比法國版更輕，更好刮。3.1880年代，美國出現T型安全刮鬍刀。4.吉列想出分離式刮鬍刀，可以拆開刀片，當刀片變鈍後可以拋棄。吉列預想的是一個龐大、幾乎無限的拋棄式刀片市場，而當時的供應商眼裡則是有限、已經成熟的高價安全刮鬍刀利基市場。案例二只得C的美麗願景?1.航空貨運業於1920年代始於美國。2.當史密斯在一九七一年創設聯邦快遞時，市場的領先者EmeryAirFreight已有二十五年歷史，該公司是當時最大的「貨運公司」。3.Emery執行長JohnEmery貶稱聯邦快遞是「昂貴的玩具」，沒有成功的餘地。史密斯相信優先郵件具有龐大的商機核心願景的重要性案例三建立於過去之上：網路的願景雖然網際網路各項的發明，並非出自TimBerners-Lee之手，但他明確界定了這個將許多發明天衣無縫併在一起的具體作法。核心願景的重要性疑問一、願景同樣適用於新、舊市場嗎?一個停滯、看似已成熟的市場也許正是以新方式滿足消費者的大好時機。願景同時也建議企業本身如何藉由適當的選擇、技術的開展，或適當的產品結構符合消費者所好，以影響市場演進。二、願景屬於個人或公司?如果具有先知灼見的創辦人仍握有掌控權的話，問題就比較小。三、願景發展的阻礙有哪些?自滿、保護資產，與內部聚焦。二、擇善固執的毅力案例一單純的堅持事實上，是一股「盲信的狂熱」克服了吉列安全刮鬍刀研發過程的種種困難。「我真傻，我對於刮鬍刀的了解很有限，對於鋼鐵更是一無所知，而且我無法預見刮鬍刀成功完成之前所必須通過的測試與困難。」…吉列二、擇善固執的毅力案例二「低科技」創新的毅力正確的設計來自於持續不斷的努力實現了願景，而不是靠率先進入市場、經驗、運氣或突然出現的新發現。「寶鹼在研發幫寶適與測試市場所費的人力物力，超越了福特研發他的第一輛汽車，或愛迪生發明第一個白熱電燈泡。」…富比士雜誌二、擇善固執的毅力案例三毅力的漫長之旅在錄影機市場，切入市場的順序、聲譽、過去的技術成就都不重要。鎖定大眾市場的願景，以及堅持設計出符合該市場所需產品的毅力才要緊。二、擇善固執的毅力案例四願景如何驅動毅力全錄並不是影印機市場的先鋒，而且它闖入一個早已山頭林立的擁擠行業。這家公司的成功幾乎可以歸功於威爾森。尤其，他看準乾式影印機市場潛力的願景是驅使該公司傾力投入的原動力。願景使他在面臨種種障礙時堅持創新，歷經十四年時間研究，投入七千五百萬美元。二、擇善固執的毅力案例五堅持不懈贏得「好運」蓋茲相信個人電腦將是未來趨勢。這種信念促使他將程式設計置於哈佛課業之上，如同其他許多市場一樣，作業系統市場的王座不落在作業系統先鋒基戴爾身上，也不在DOS架構發明者派德生身上，卻落在預見大眾市場並堅持加以開發的蓋茲頭上。該堅持多久?一、願景的角色對於願景的強烈信仰提供了堅持下去的動機和理由二、產品起飛的周期對於全新產品來說，利用類似產品的歷史經驗也許可以做為指針，決定何時該堅持、何時該停手。三、技術創新的動力尤其當技術比較新，看起來比較差，但是改善速度勝過現有技術時，對於技術的堅持來得特別重要。三、革新腳步不能停案例一自滿、自大導致停滯不前逐漸形成的自大心裡導致創新的腳步鬆懈下來，對手因而得以新發明後來居上，用聰明的設計申請專利，反過頭來控告吉列侵犯專利。三、革新腳步不能停案例二解體領導品牌每一種新產品都影響先前品牌的銷售量。但是，領先對手的創新步伐，讓吉列在刮鬍刀市場保持龍頭地位。成功只會停在那些不斷創新保持領先的企業身上。持續的成功，端賴於努力尋找足以淘汰現有產品的革命性新產品。三、革新腳步不能停案例三持續創新的回饋圈業界經常被引用的一句話：「我們必須在別人動手前用完餐」。早一步進入產業並不是歷久不衰成功的決定因素，專心投入創新，決心不間斷追求創新才重要。三、革新腳步不能停案例四創新必須講究速度「馬賽克」成功了，但是不在於它是史上最早的瀏覽器，而在於它比較好。進入市場的先後順序似乎不太重要，相反地，它可能形成阻礙，讓領先者無法瞭解或嘗試瀏覽器設計的下一項重大變格。驅動創新的要素自主環境得到支持的傑出人才以大眾市場為目標構成了持續追求創新的強大組織力量。四、增加、確保財源案例一差一點輸掉的豪賭「這家公司在初創前三、四年間有五、六度幾乎撐不下去。但是史密斯不願罷手。」如果有兩種服務，…在趕時間的話，託運者會選擇比較可靠的方式，而不是比較便宜的方式。這就是搶時效的本質。--史密斯的洞察力四、增加、確保財源案例二在對手的財務壓力下求生存網景成功的主因在於，克拉克對於這家公司勇於放手一博，在面臨可能造成巨額賠償的要命官司威脅時仍然堅持不懈。相反地，「馬賽克」敗在NCSA只注重收取權利金，忽略了改良軟體功能的投資。四、增加、確保財源案例三為全面服務犧牲獲利縱使亞馬遜未來的成功並不就此得到保證，但是貝佐斯著眼於網路大眾市場的願景、強而有力的財務保證、甘以資產為賭注實現願景等做法，讓這家網路零售商處於長期成功的有利位置。五、勇於運用資產案例一嘉信-犧牲現有優勢以求在線上交易稱王對於許多券商而言，網路是一大嚴重威脅。對於嘉信理財而言，由於它能將資產轉到此一新市場，因此網路代表的是一大商機。五、勇於運用資產案例二全錄-浪費資產於地盤之爭全錄既以願景、企業精神、保證財源的意願發展出一部份二十世紀最偉大的發明，超越群倫。但它同時受到短視近利、官僚體系、擔心解體特別資產的恐懼所苦，幾乎未善用其創新發明。五、勇於運用資產案例三微軟-放長線釣大魚願景促使微軟將知名度、人才等一般資產轉到新產品「網路探險家」之上。同時，它為了「網路探險家」，犧牲了如MSN、Blackbird等特別資產。相對於網景「領航者」的衰退，「網路探險家」的快速崛起，策略性運用資產扮演了關鍵的角色。五、勇於運用資產案例四IBM-自治vs.官僚IBM董事長法蘭克凱利就曾經問：「我的蘋果電腦呢?」造成這種損失的原因在於IBM的官僚體系，以及它急於保護大型電腦，不願為了有前景的個人電腦事業犧牲大型電腦事業的資產。許多IBM經理人視個人電腦為大型電腦的威脅，不將它看成可以開發的機會。運用資產的主要障礙1.新市場對於舊市場的威脅2.一味注重成本3.短視近利，光注重過去的成就或眼前的產品。4.官僚體系結論1.參戰企業如何開發潛在市場?2.生力軍能夠撐下去嗎?3.參戰企業是否有完成任務的資源?4.即使失去現有地位，參戰企業還能改變嗎?5.參戰企業能將力量轉到新市場嗎?願景毅力承諾持續不懈的創新資產運用先鋒品牌市場龍頭本土實例v.s先鋒品牌市場龍頭本土實例v.s南亞科技世界先進華邦力晶