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12第二讲运营战略一、战略：企业博弈计划二、运营战略三、动态竞争力的驱动因素四、只有战略就足够了吗？31955年以前，“战略”一词多用于战争而非商业。例如，在那些早期的词典里，“战略”的定义是“计划并指导军队的行动。”将军事用语用于商业是自然而然的事。这二者之间有着许多共同点，包括复杂资源的调度整合过程以及与“敌人”斗争。只是在商业领域这种斗争相对缓和，因而称之为竞争。通用电气是20世纪50年代最早普及战略规划概念的企业。一、战略：企业博弈计划4战略：一个企业的战略就是对“博弈”的管理，它将企业置于其目标市场，获得竞争胜利，满足顾客需求并实现良好的企业绩效。5•钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。•魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。•明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。6拜耳股份有限公司战略联盟17条指导原则中的2条如下：“我们的目标是满足顾客的需求。顾客的利益与满意是最重要的，我们就按照顾客的需求行动。”“我们的目标是稳步提高企业的价值并获得高于平均水平的回报。”按需求提供产品运营实例：战略——目标与行动7IBM对通过满足顾客的需求来推进企业的发展这个领域进行了研究，并期望找到相应的激励措施。现在这种方法已经有了初步的成效……各公司的职员数已达历史最高点……并在奥斯汀、北京以及德里建立了实验室。董事会主席卢·郭士纳(LouGerstner)认为研发工作是IBM重新崛起的关键所在……增强研究能力的计划运营实例：战略——目标与行动81999年初，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇将电子商务作为GE的主要战略。“韦尔奇的想法并不是暂时地追逐时髦。19年内他作为CEO四次宣布了这样的想法。”当GE——美国最好的企业——开始展开这项战略时，其实施是全公司范围且有针对性的。无论是在它的塑胶配送公司还是能源系统，电子商务的目的都是为了加强与顾客之间的联系。推行电子商务运营实例：战略——目标与行动9“荷兰的消费品巨头联合利华计划关闭100家工厂，裁掉25000名员工——大约占其员工总数的10％。公司想要集中力量发展其400个顶级品牌，比如立顿、CK香水，而删除了1800多个附属品牌。缩小生产范围，致力于绩效更好的产品运营实例：战略——目标与行动10尽管两个企业不可能有完全相同的战略，但是某些属性是通用的。首当其冲的是战略涵盖关键要素的程度。11战略的组成：20世纪80年代，大前研一(KenichiOhmae)认为战略由顾客、竞争者以及企业本身三部分组成，他称之为战略三角。12总的来说，一个合理的战略将顾客、竞争者与企业本身作为关注的焦点；将价值链上的合作者都作为企业的资源；在不断实现绩效目标的情况下适时进行变革，并且强调持续改进的重要性。13在现有环境下，一个完整且具有竞争力的企业战略必须符合以下条件：•适合现有的企业环境——包括顾客的需求以及竞争者的能力——同时也能对未来的情况做出前瞻性的预测并相应地做出调整。•连接了供应或价值链上的关键环节：供应商、运输、分销商、批发商、零售商和最终顾客。•集成了企业的主要业务职能：财务、设计和研发、营销以及运营。•同时也涉及辅助职能，为供应一顾客链提供强有力的支持。•对企业绩效水平的具体要求。•提倡持续改进。14持续改进的战略持续改进源于日本领先的出口企业，并为全球各大企业采用。其本质可以理解为：持续地、循序渐进地变革和改进所有的事情，包括设备、程序、员工的技能、运转周期、质量、与供应商的关系、产品和服务的设计等等。15•由于这个理念及其支持技术最早在丰田公司得到了完美的应用，它也被称为丰田生产方式(TPS)。•在MIT对全球范围内的汽车生产商进行的研究中，这个体系也被称作精益生产。它是一种精益化生产，因为它强调所有东西都尽量少……减少工厂中人员的工作量、压缩生产空间、减少工具的耗用、减少新产品的研制时间并缩短生产周期。同样地，它也要求减少库存量、减少缺陷数量并生产出更多样的产品。•世界级制造•在有的服务企业，这种生产方式被称为全面质量管理(TQM)。尽管可以从狭义的角度定义全面质量管理，其应用却相当广泛，包括为了满足顾客需求而进行的组织范围内的持续改进。16通用战略曾经有些商业院校将战略理解为一种权衡。哈佛大学教授迈克尔·波特(MichaelPorter)1980年的畅销书《竞争战略》一书中详细说明了这种观点。波特认为企业一次只能将以下三个方面中的一个作为战略：以成本为中心、以产品为目的或者以顾客／产品为中心。17可是……像丰田、佳能这样的企业在质量、成本、柔性等各个方面都超出了其西方对手。成功的日本企业的竞争力主要源于对顾客需求敏感的竞争策略，这就可以认为是一种通用战略。这些企业的子公司以及其他西方企业(例如，惠普、迪尔和英特尔)成功地实施了这种体系，这就是很好的证明。1820世纪90年代中期，通用战略在制造业得到了广泛的应用并逐渐进入了服务业。例如，艾尔达·V·罗斯(AledaV．Roth)教授的一项调查研究报告表明，一些医疗机构“已经开始采用一种新的运营模式，这种运营模式同时强调质量、服务、柔性、创新和成本!”19尽管如此，仍然有部分人坚持权衡的观点。现在流行的观点是企业可以“全部都做”，或者做大多数。哈佛商学院教授潘卡·盖莫沃特(PankajGhemawat)认为一个好的战略是“包含了实现竞争优势必须考虑的因素，包括相对成本和差异性。从这个角度来说，就是尽可能地扩大成本与差异性(或价格)之间的差距”20•行业平均水平的竞争者•成功的多样化竞争者•成功的低成本竞争者•采用通用战略的竞争者21有时战略的重点是财务方面的，例如计划收购或吞并别的企业。开发新的产品或新的市场也经常成为企业战略的重点。此时对运营的影响可能并不明显。在其他情况下，可能需要一个运营职能部门；这时我们就会进行供应链管理和生产能力计划。可能在这种情况下对财务、设计以及营销的影响就变得模糊起来。一般来说，辅助部门的所有员工都对战略的执行起作用并受到战略结果的影响。2220世纪50年代，OM在企业发展中的角色基本没变化(由于不存在国际竞争的压力和持续旺盛的需求，运营管理事实上只起到降低成本的作用。)运营战略作为企业战略的一个组成部分并未受到足够的重视。经理们常常会关注财务和市场战略，随后才是产品研发和运营。哈佛大学教授威克姆·斯金纳(WickhamSkinner)认为应当给予运营战略足够的重视。1969年的一篇文章《制造——企业战略中缺失的一环》。二、运营战略23运营战略的发展历程242.1运营管理战略要素“运营”一词既表示企业内的职能部门又表示转化活动。因此，运营管理战略有两个目的：1．说明运营的职能部门，即企业中负责制造并向最终顾客提供产品和服务的部门。2．指导全员的运营活动，使他们在本部门内的工作成为价值增值链中的一部分。25运营管理职能部门战略•输入。输入是企业生产或运营的资源。强调运营管理的战略主要说明以下几件事情，比如增加或减少工作单元的产能、劳动力的技术或能力、安全水平、环境以及外包程度。•转化过程。任何影响将输入转化为企业输出的战略决策都可以视为运营管理战略的一部分。比如，投资于产品和过程研发的资金、标准化程度、与其他供应链成员的合作、物流控制系统的类型、自动化水平和类型、运用信息技术的程度以及常见的物料管理计划。26运营管理职能部门战略•输出。决定企业产出的组成——产品线和服务类型——通常是企业层面的战略决策。在任何情况下输出的运营战略应该是面向顾客的，也就是说关注质量、柔性、服务、成本、响应时间和品种。27在实际中，针对某一个方面的战略通常会对其他领域产生影响。例如，一个外包决策决定购买某个零部件而非自己生产，这将会改变输入资源的组成，会形成一个新的合作关系或改变现有的状况，并且可能改进产品的质量。28上述内容是运营管理职能战略可能覆盖的全部内容。但是除了输出战略中提到的以顾客为中心的原则，我们至今为止还没有谈到具体的战略。例如，投资于扩大生产规模，在一定的时间内对某家企业而言是“正确”的，而对于另一家公司来说则可能是“错误”的。正确与否是由环境决定的。因此，在探讨关于运营管理战略转化活动的指导原则的时候，我们要涉及一些具体的准则。29转化活动指导战略。运营管理者就是所有负责完成增值转化过程的人员，因此战略的指导原则必须是面向大多数人的，必须是普遍的，适用于绝大多数情况。30运营战略的制定方面顾客1．了解顾客需求并与之建立合作关系。•无论是最终顾客还是下一个流程，顾客都是最重要的原则。•了解并与顾客建立良好的合作关系通常需要破除一些障碍，特别是部门之间的屏障。组建团队意味着将员工从职能部门中抽调出来，形成工作团队或工作中心，也就是说按照工作的流程组织人员。如果无法实现，那就组成跨职能改进团队。31环球冶金公司(GlobeMetallurgical)一家钢铁铸造厂的添加剂供应商。它们用汽车将本厂的员工送往顾客厂家，与其相应部门的人员进行沟通。当顾客有了问题或者环球冶金公司的员工需要了解顾客的需求时，这样就有利于进行即时的沟通。由于环球冶金公司能够做到一切以顾客为中心，在1988年获得了第一届小型企业类的马尔科姆·鲍德里奇质量奖。32运营战略的制定方面顾客2．致力于快速的持续改进，不断提高质量、成本、响应时间、柔性、品种和服务。如果没有目标，持续改进就毫无意义。最基本的目标就是那六项顾客基本需求。这个原则适用于所有企业。但是，每个企业都是独特的。下面两条原则可供每个企业在其独特的竞争环境下制定运营管理战略。33运营战略的制定方面企业3．通过对计划、实施变革等方面信息的共享与合作来达到共同的目的。Zytec公司将这个原则的优势发挥到了极致，并于1991年获得了马尔科姆·鲍德里奇质量奖。这家公司是一个计算机设备的能源供应生产商。在制定其五年发展战略时，Zytec让全公司20％的员工参与了制定的过程，这些员工来自公司的各个层面。它们还让其供应商和顾客对这个计划做出评价。此外，针对每名员工或团队都定下了一个关于执行这些计划的年度目标。34运营战略的制定方面竞争者4．了解竞争形势和行业最优水平。•在一些企业中，了解竞争形势被视作市场营销部门的职能，只用于确定竞争价格、产品定位和促销。但是对一些好的企业来说，仅仅这样是不够的。•需要了解竞争者的设计、产能、技术基础和供应／顾客链，即成本、质量、柔性和响应时间这几个方面。•传统的竞争分析只限于对竞争者的服务进行抽样并对其产品“反向制造”；对于持续改进来说，这样做是远远不够的。35蓝芯公司(Blue-Chipcompanies)通过收集数据和互访等途径与其他公司(通常是完全不同的行业)进行竞争性比较。它们是为了找出最好的操作模式而不只是最好的产品和服务。一些制造企业就将联邦快递作为竞争性比较的对象，学习其处理运输问题的方式。36运营战略的实施方面设计与组织5．减少产品或服务的零部件、操作环节和供应商的数量。6．整合资源，形成多个顾客链，每条顾客链只针对一种产品、服务或顾客群；创建工作流团队、工作单元和厂中厂。37运营战略的实施方面能力7．通过交叉培训(帮助他们掌握多种技能)、教育、岗位互换以及改进健康、安全环境等途径提高人员素质。8．在引入新设备之前先考虑现有设备的状况以及人员的条件；如果无法减少过程的变异，那就增加自动化程度。9．使用多件简单、柔性大、可移动、成本低的设备，将其分配给工作流团队、工作单元和厂中厂。38人是具有可变性的，变异则是阻碍企业为顾客提供更好服务的因素之一，因此需要新的设备和自动化措施来改进。最